世界500強企業(yè)思科輸出領(lǐng)先的技術(shù)解決方案 柔性策略競爭占領(lǐng)市場

• 2017年10月26日 lihuizhen來源：億歐網(wǎng) 1441 95
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  2017-2022年中國休閑食品連鎖零售業(yè)市場調(diào)研和投資分析報告

  第一部分 行業(yè)發(fā)展環(huán)境 第一章 休閑食品行業(yè)發(fā)展概述 第一節(jié) 休閑食品概述 一、休閑食品定義 二、休閑食品分類 三、休閑食品發(fā)展狀況 第二節(jié) 中國休閑食品連鎖零售業(yè)市場生...

思科公司成立于1984年，正是在錢伯斯的帶領(lǐng)下，思科在舊金山金門大橋腳下的硅谷灣區(qū)走向世界，成為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。

在2017年的世界500強排行榜中，可以看到思科排行187名。相當不錯的成績。

作為一家已經(jīng)成立33年的公司，思科同樣面臨互聯(lián)網(wǎng)時代快速變化、新商業(yè)顛覆舊商業(yè)模式帶來的巨大挑戰(zhàn)。但幸運的是思科沒有倒下，“思科的競爭對手很多，不管是惠普亦或是Avaya，以及新的挑戰(zhàn)者——華為或者Juniper，兩年前大家都認為惠普會打敗我們，但是這種情況沒有發(fā)生?！痹?013年的波士頓合作伙伴大會上，思科公司首席執(zhí)行官錢伯斯(John Chambers)如是說道。

思科公司成立于1984年，正是在錢伯斯的帶領(lǐng)下，思科在舊金山金門大橋腳下的硅谷灣區(qū)走向世界，成為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。然而鮮為人知的是，思科創(chuàng)始人并不是錢伯斯，而是斯坦福大學的一對教師夫婦：萊昂納德·波薩克和桑蒂·勒納，夫婦二人設(shè)計了叫作“多協(xié)議路由器”的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，用于斯坦福校園網(wǎng)絡(luò)。而后在風靡全世界的互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，思科將各地的設(shè)備和不統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)協(xié)議標準連接起來，使得自身獲得了飛速發(fā)展，成為通信網(wǎng)絡(luò)時代的代表性公司。

如果回顧思科的發(fā)展階段，我們可以將思科的發(fā)展粗略歸為三個階段。第一階段是成長為世界企業(yè)：從1984到1990年，思科經(jīng)過短短6年時間就上市，而后又經(jīng)過5年時間，在1995年思科已經(jīng)成為世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員3萬多人。并在同年3月，思科總市值達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，這無疑是思科發(fā)展的巔峰時期。

第二階段是思科國際化的過程：在2000年之后，在歐洲思科與愛立信、朗訊、諾基亞等巨頭競爭加劇;在亞洲和非洲市場，思科面臨華為的不斷蠶食;在美洲發(fā)展的新興業(yè)務(wù)，也使得思科與惠普、Avaya等企業(yè)成為競爭對手。同時20世紀第一個十年也是變革最大的時代，從基層網(wǎng)絡(luò)走向互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，一批與思科同時代的愛立信、諾基亞等企業(yè)走下神壇，商業(yè)世界的主導權(quán)正向Facebook、Google、蘋果等公司轉(zhuǎn)移。在2006財年全球總結(jié)會上，錢伯斯發(fā)布了著名的“思科明天”演講，正是思科對當時困境思考的寫照。

然后是2008年開始的第三階段 ，金融危機導致很多高科技公司股價下跌，同時網(wǎng)絡(luò)對電信業(yè)務(wù)的蠶食，迫使思科主動思考自己如何面向未來轉(zhuǎn)型。思科提出抓住互聯(lián)網(wǎng)第二波浪潮及推進Web 2.0技術(shù)的演進，也即推動“數(shù)字融入”計劃。此時思科逐漸告別路由器、交換機等硬件業(yè)務(wù)占主營的局面，開啟了漫長的互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。包括在文章開頭提到的波士頓合作伙伴大會上，錢伯斯提到云到“萬物互聯(lián)”一系列話題，發(fā)布了思科未來的軟件定義網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。

思科發(fā)展到今天，已經(jīng)難言輝煌，立下汗馬功勞的錢伯斯也即將在2017年末退休，但思科仍舊是一家不可忽視的公司。思科2017財年總銷售額達到了480億美元。按地域劃分，思科第四財季來自于美洲地區(qū)的營收為72.02億美元;來自于EMEA(歐洲、中東和非洲)地區(qū)的營收為29.27億美元;來自于APJC(亞太、日本和大中華區(qū))地區(qū)的營收為20.04億美元，并且同比增長6%。在思科2017財年第四季度中，除去美洲營收，海外營收占據(jù)總營收的41%。國際收入正成為思科的重要收入來源。

站在今天回顧過去，思科能成為一家市值1700億美元，總員工數(shù)7萬多的全球性企業(yè)，絕對不僅是碰巧發(fā)明了一項網(wǎng)絡(luò)技術(shù)這么簡單。思科出色的國際化擴張能力，同樣值得學習。以下是億歐總結(jié)思科作為一家全球性企業(yè)，保持不敗之地的方法論：

輸出領(lǐng)先的技術(shù)解決方案

從路由器、交換機到網(wǎng)絡(luò)管理、網(wǎng)絡(luò)存儲設(shè)備，從寬帶產(chǎn)品到光導纖維平臺，從有線網(wǎng)絡(luò)到無線網(wǎng)絡(luò)，再到最近的全數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)(DNA)，思科及其產(chǎn)品定義了網(wǎng)絡(luò)的每一次技術(shù)變革。

一個反面案例是，從模擬信號轉(zhuǎn)為依靠互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議的時代，美國朗訊科技公司、北電網(wǎng)絡(luò)有限公司(Nortel)和阿爾卡特公司等企業(yè)錯過了這一轉(zhuǎn)型期，被遠遠甩在行業(yè)末端。

思科一直關(guān)注著產(chǎn)業(yè)變革，比如在2008年之前，網(wǎng)路應(yīng)用產(chǎn)值逐漸超過網(wǎng)絡(luò)設(shè)備收入，思科適時推出“統(tǒng)一通信”戰(zhàn)略，“統(tǒng)一通信”目標是要語音、視頻、無線、數(shù)據(jù)四網(wǎng)合一。后來衍生出了思科的呼叫中心和WebEx(在線會議/視頻會議)等重要業(yè)務(wù)線。

思科引領(lǐng)的另一項重要變革是促使IPv 6流行，大容量帶寬網(wǎng)絡(luò)改變了商業(yè)環(huán)境。思科目前也在積極布局5G和物聯(lián)網(wǎng)，包括在2016年聯(lián)合英特爾、愛立信開發(fā)業(yè)內(nèi)首個5G路由器，在2017年與Verizon合作發(fā)布了5G移動組件，正在為5G時代到來做好準備。

“如果說微軟是赤裸裸地直接壟斷市場，那么思科則是通過技術(shù)間接壟斷了互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的市場?！眳擒娫凇独顺敝畮p》一書中，對思科如此評價。

企業(yè)+VC模式占領(lǐng)市場

從通信設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、以及當下的ICT(Information Communications Technology，簡稱ICT)、物聯(lián)網(wǎng)時代，快速變革的時代也導致技術(shù)飛速迭代。盡管思科強調(diào)自己是一家高科技公司，但是思科從不諱言企業(yè)本身不能跟隨所有技術(shù)發(fā)明。思科公司總裁錢伯斯認為，獲得發(fā)明的最佳途徑是花錢去買，然后通過思科公司現(xiàn)有的分銷渠道，迅速將創(chuàng)新產(chǎn)品鋪向市場。思科公司就是通過這種方法，在1996年成為網(wǎng)絡(luò)交換機市場的佼佼者。

而在后來的擴張過程中，思科將這一方法發(fā)展到了極致。在市場從路由技術(shù)轉(zhuǎn)向交換技術(shù)時，錢伯斯通過福特汽車公司的高管得知，他們正在開發(fā)一種新型聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，名叫“高速以太網(wǎng)”。而后波音高管告訴錢伯斯，“高速以太網(wǎng)”是大勢所趨，并介紹Crescendo Communications是這個領(lǐng)域的佼佼者。思科最終收購了Crescendo公司，實現(xiàn)了技術(shù)轉(zhuǎn)型。同樣在市場由有線網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向無線網(wǎng)絡(luò)時，在用戶口中得知需要購買無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商Meraki，思科也迅速并購了這家企業(yè)。

思科的并購數(shù)量非常之多，在2015年5月，錢伯斯在面對《哈佛商業(yè)周刊》提到，“迄今為止，我們的收購已高達174宗之多”。

本土化競爭

由于思科的國際業(yè)務(wù)占據(jù)相當一部分比例，所以思科相當重視在各個業(yè)務(wù)區(qū)的本地化運營。其中思科大中華區(qū)的業(yè)務(wù)拓展算是典范。時至今日，思科APJC(亞太、日本和大中華區(qū))業(yè)務(wù)還是唯一保持正增長的區(qū)域。

思科中國區(qū)一直保持良好的發(fā)展趨勢，得益于杜家濱、林正剛兩位華人出色領(lǐng)導。尤其是從2005年上任的林正剛，從上任伊始就認準了本土化將是思科的一大戰(zhàn)役。林正剛曾在談及跨國公司的國際化經(jīng)驗時指出，全球化第一件事就是要真正的本地化。

思科早在1994年進入中國，目前在中國有4千名員工，并擁有20多個分支業(yè)務(wù)，2005年在上海成立研發(fā)中心。如果沒有這些深入布局，思科在國內(nèi)面對華為與中興這些強調(diào)“狼性”的企業(yè)，將毫無勝算。思科在國內(nèi)也取得了一些成就，在“棱鏡門”事件爆發(fā)前，包括聯(lián)通、電信等運營商的骨干通訊網(wǎng)絡(luò)采用的都是思科設(shè)備。

思科國內(nèi)業(yè)績增長，也讓思科重倉投入大中華區(qū)。在2007年錢伯斯承諾在華投資160億美元，而后與阿里巴巴戰(zhàn)略合作，與海爾戰(zhàn)略聯(lián)盟，并與浪潮成立1億美元的合資公司。

近年來思科為阿里巴巴 25G 數(shù)據(jù)中心架構(gòu)部署了 Nexus 9000 系列交換機，幫助阿里實現(xiàn)新一代數(shù)據(jù)中心布局;思科Jasper與聯(lián)通正推出針對國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)平臺。一系列本土化舉措，保證了思科大中華區(qū)業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長，也是思科能夠國際化成功的關(guān)鍵。

柔性策略競爭

坊間有總結(jié)道，英特爾向左(比較激進，做事強硬)，思科向右(也激進，不過善于妥協(xié))，IBM居中(比較老謀深算)。思科比較善于用柔性策略競爭，明證是錢伯斯曾說過，“我們不會對競爭對手有激烈的言辭，因為我們在市場中都是很艱難的?！?/p>

但在商言商，思科如果在與華為、愛立信等企業(yè)的競爭中松懈，思科可能在體量上已經(jīng)被超越。在思科與華為多年的國際化競爭中，華為不斷遭到美國政府的專利訴訟，國內(nèi)有媒體甚至提到思科在背后的政治獻金作用。思科在進入亞太和非洲市場中，也不斷遭到華為更低的價格，更及時的服務(wù)競爭。在歐美市場，思科與愛立信、諾基亞等企業(yè)的競爭也可以用水火不容來形容，甚至老一代競爭對手，如阿爾卡特-朗訊等企業(yè)已經(jīng)被并購。

錢伯斯處理競爭問題時的一貫方式并不是殺死競爭對手，而是柔性策略化解。在2007年錢伯斯主動訪華，拜訪他的老對手華為總裁任正非。華為總部大廈中，400多人為其起立鼓掌，向這位競爭對手致意。后來華為撤出美國市場，思科不再向華為提起專利訴訟大戰(zhàn)。

在歐洲市場，思科也面臨收購阿爾卡特-朗訊的諾基亞，以及華為的競爭。思科并沒有與對手展開激烈的價格戰(zhàn)，而是與愛立信達成戰(zhàn)略合作，共同狙擊對手在歐洲市場的的布局。

當前思科正迎來的機遇是5G、IoT流行及商用，很多分析人士認為思科市值將迎來新的增長機遇。這家坐落于舊金山的企業(yè)，將在后錢伯斯時代繼續(xù)輝煌嗎?

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