登康零售總額預(yù)期超過10 億元 羅能才給母嬰行業(yè)帶來了什么啟示？

• 2017年10月31日 lihuizhen來源：孕嬰童微報(bào) 874 54
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  2017-2022年中國氫燃料電池汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局分析及發(fā)展前景預(yù)測(cè)報(bào)告

  第一章 全球及中國電池發(fā)展格局 第一節(jié) 主要?jiǎng)恿皟?chǔ)能電池類型及應(yīng)用現(xiàn)狀 一、鋰電池 二、鉛酸電池 三、金屬燃料電池 四、甲醇燃料電池 五、氫燃料電池 第二節(jié) 主流及潛力電池技術(shù)現(xiàn)...

登康的員工總?cè)藬?shù)已近1000 人，其中近80% 為一線員工。2018年，登康在上述幾座城市的零售總額預(yù)期會(huì)超過10 億元。

▲ 云南登康投資有限公司董事長(zhǎng) 羅能才先生

2016 年10 月的 CBME AWARDS 中國孕嬰童產(chǎn)業(yè)獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)典禮上，被業(yè)內(nèi)尊稱為“羅大哥”的羅能才獲得了終身成就獎(jiǎng)，捧起了獎(jiǎng)杯的那一刻，他濕了眼眶。在獲獎(jiǎng)感言中，他并無多言，只用寥寥數(shù)語表達(dá)了感謝。

在后來的采訪中，羅能才告訴《中國孕嬰童》，他沒有想到自己會(huì)得獎(jiǎng)，感覺自己什么都沒有做，然而卻獲得了如此殊榮。終身成就獎(jiǎng)是對(duì)羅能才以往工作的認(rèn)可，對(duì)他而言，這是榮幸，也是鞭策?！澳笅脒@條路上，我就像一個(gè)苦行僧，不停地往前走，很孤獨(dú)，好在現(xiàn)在越來越多的同行開始贊同我的理念，我播下的那點(diǎn)小火種，開始照亮別人，這令我十分欣慰，可能這也是我對(duì)于這個(gè)行業(yè)僅有的貢獻(xiàn)?！?/p>

羅能才的從業(yè)經(jīng)歷非常簡(jiǎn)單，也早已被很多業(yè)內(nèi)人士所熟知：1985 年，他從學(xué)校畢業(yè)，后進(jìn)入工廠工作。由于當(dāng)時(shí)其所在的工廠經(jīng)營困難，羅能才進(jìn)入一家私營百貨公司，從會(huì)計(jì)做到銷售管理，這份工作讓他逐漸接觸到嬰兒用品，也感受到了母嬰行業(yè)的巨大發(fā)展?jié)摿Α?995 年，羅能才開始創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)得到了愛得利、小小尿不濕等品牌的支持。2003 年，他在CBME 創(chuàng)始人沈宇清的“感召”之下，開了第一家母嬰門店，八十個(gè)平方，羅能才的母嬰連鎖事業(yè)由此起步。

目前，登康的經(jīng)營區(qū)域主要在西南地區(qū)，羅能才介紹說，公司在重慶有20 多家門店，昆明有15 家門店，剛剛開拓的成都市場(chǎng)有3 家門店?！拔覀兊拈_店速度很慢，但每一家都是以點(diǎn)帶面，開一家新店就像釘一顆釘子，走得非常扎實(shí)。”但在2017 年，登康的開店速度會(huì)稍微加快，預(yù)計(jì)會(huì)開6-7 家新店。

在已入駐的以上三座城市，登康的員工總?cè)藬?shù)已近1000 人，其中近80% 為一線員工。2018年，登康在上述幾座城市的零售總額預(yù)期會(huì)超過10 億元。

羅能才透露說， 當(dāng)前，公司在昆明的市場(chǎng)份額在30% 多，在兩年之內(nèi)達(dá)到50% 是公司的目標(biāo)。在他看來，這個(gè)目標(biāo)還是非常有希望的，因?yàn)榈强翟诶ッ鹘?jīng)營了近30 年，得到了很多顧客的認(rèn)可，擁有很好的口碑?！霸诶ッ?，很多家庭的三代人都認(rèn)可我們的品牌，顧客與我們建立了很深的信任，當(dāng)然這種信任需要一定的時(shí)間積累。我的夢(mèng)想就是把登康打造成一個(gè)百年品牌?！?/p>

沿襲師徒制，力求打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

始終堅(jiān)持中高端的產(chǎn)品和服務(wù)是登康最鮮明的特點(diǎn)，羅能才表示，對(duì)于高品質(zhì)產(chǎn)品的堅(jiān)持，他只是一個(gè)先行者?！皬男〉慕逃嬖V我不能昧著良心賺錢，當(dāng)然，我們也沒有大到用愛心這樣的字眼形容自己，我只求心安理得地賺取應(yīng)得的利潤(rùn)?？粗鴦e人的孩子健康成長(zhǎng)，是我們的榮耀?！?/p>

目前，登康門店銷售的90% 以上的產(chǎn)品屬于中高端，在平衡銷售與利潤(rùn)之間，羅能才有清晰的邏輯：即使是一線品牌，在剛進(jìn)門店時(shí)，因?yàn)殇N售額不高，毛利額也不高，但這些品牌能滿足顧客的需要，不斷帶給顧客科學(xué)健康安全的育兒體驗(yàn)，并可以吸引越來越多的顧客到店。對(duì)門店而言，當(dāng)有客流，連帶銷售就會(huì)更多，利潤(rùn)也就上去了?！伴T店的毛利額可以用一個(gè)簡(jiǎn)單的公式表達(dá)：毛利額=來客數(shù)× 成交率× 客單價(jià)× 毛利率× 門店數(shù)。對(duì)我們而言，我們選擇產(chǎn)品還是會(huì)先以品質(zhì)為基礎(chǔ)和保障，才會(huì)考慮其他因素?！?/p>

為了提升門店的專業(yè)性，登康早在15 年前就開始推行“育嬰師”，目前其門店店員不僅是中高級(jí)育嬰師，還是營養(yǎng)師等專業(yè)人員。除此之外，為了提升店員的專業(yè)技能，登康繼續(xù)沿用了傳統(tǒng)的師徒制，羅能才相信這種模式能更加高效和實(shí)用。他坦言，公司對(duì)于師傅最大的考核標(biāo)準(zhǔn)就是其服務(wù)質(zhì)量和顧客的反饋，而每一位新師傅的誕生，羅能才都會(huì)穿著西裝、打好領(lǐng)帶，正式遞交聘任書。目前，登康擁有40 多位師傅，他們?cè)诠緯?huì)受到很大的尊重，即使是店長(zhǎng)也要向他們拜師。“對(duì)師傅而言，每帶一個(gè)徒弟，公司每個(gè)月都會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)一筆獎(jiǎng)金，但師傅的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這幾百塊錢，這個(gè)身份本身就是一個(gè)榮譽(yù)?！钡强倒緦?duì)員工的付出和貢獻(xiàn)始終保持一份尊重。

與其他零售店管理者不同，羅能才經(jīng)常會(huì)問員工一個(gè)問題：是誰發(fā)工資給你們?員工的答案往往都是老板?？闪_能才告訴他們，老板不是給你們發(fā)錢的人，真正給你們發(fā)工資的是顧客?！拔蚁胱寙T工形成把顧客放在第一位的價(jià)值觀。比如我們進(jìn)了一家門店，店員都是一副苦瓜臉，會(huì)讓顧客感覺很壓抑。如果店員是有溫度地站在那里，顧客會(huì)受到感染?！?/p>

打造一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)是羅能才的目標(biāo)，他認(rèn)為員工只有學(xué)習(xí)才能有所成長(zhǎng)。為了培養(yǎng)更多優(yōu)秀人才，2016 年，羅能才在登康集團(tuán)內(nèi)部倡導(dǎo)創(chuàng)辦了“登康商學(xué)院”，聘請(qǐng)了20 多位國內(nèi)母嬰行業(yè)的精英專家做導(dǎo)師，給登康的管理團(tuán)隊(duì)和員工做培訓(xùn)和指導(dǎo)，已經(jīng)取得非常好的效果。羅能才送員工去攻讀MBA 碩士學(xué)位，親自帶著員工去現(xiàn)場(chǎng)聽沈宇清主講的公開課，組織團(tuán)隊(duì)去日本學(xué)習(xí)先進(jìn)零售管理?！斑@樣他們的眼界會(huì)更加開闊，不會(huì)在自己的小圈子里自以為是”。當(dāng)然，作為公司的掌門人，羅能才也在給更多的年輕人機(jī)會(huì)，讓他們放手去做，“讓年輕人去沖鋒陷陣，我這個(gè)老年人在后面當(dāng)參謀，把握好整個(gè)公司的整體方向，這對(duì)公司的發(fā)展是有利的”。

現(xiàn)代社會(huì)新詞太多，踏實(shí)做事永遠(yuǎn)是實(shí)體零售的出路

受電商等因素沖擊，當(dāng)前實(shí)體零售陷入了虧損，甚至關(guān)店的泥淖，羅能才認(rèn)為，所有事物都有陰陽兩極，即事物的優(yōu)劣勢(shì)。服務(wù)就是實(shí)體零售的優(yōu)勢(shì)?！斑@個(gè)現(xiàn)代社會(huì)新詞太多，讓人很焦慮。有些莫名其妙的概念，換一個(gè)馬甲又出現(xiàn)了，把人忽悠得一愣一愣的。我相信實(shí)體零售只要踏踏實(shí)實(shí)地研究好產(chǎn)品，做好服務(wù)，我們就會(huì)有出路。何況，很多實(shí)體零售也在使用互聯(lián)網(wǎng)工具，所以在與電商的競(jìng)爭(zhēng)中，未來實(shí)體店還是有優(yōu)勢(shì)的。”

除了外部與電商的競(jìng)爭(zhēng)之外，近幾年，行業(yè)內(nèi)大型母嬰連鎖與區(qū)域連鎖之間的競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈。在羅能才看來，大連鎖有它的優(yōu)勢(shì)，但是劣勢(shì)也非常明顯，比如由于快速擴(kuò)張帶來的員工質(zhì)量及團(tuán)隊(duì)管理問題。而對(duì)于當(dāng)前的區(qū)域零售來說，低成本競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)行不通，做好服務(wù)才是立足的根本。

根據(jù)羅能才的預(yù)測(cè)，未來母嬰渠道會(huì)繼續(xù)向?qū)I(yè)化發(fā)展，同時(shí)，以商品利潤(rùn)為主的經(jīng)營模式在今后也有可能會(huì)改變，“攝影、撫觸等服務(wù)項(xiàng)目或許是母嬰店未來的另一大利潤(rùn)來源”。

回顧從業(yè)的這二十多年，羅能才表示，自己很喜歡這個(gè)行業(yè)，雖然很辛苦，但看到那么多孩子使用登康銷售的產(chǎn)品，覺得很自豪。同時(shí)，他也表示自己在母嬰行業(yè)賺了錢，但也為孩子們的健康成長(zhǎng)盡了一份力，心里很坦然。

對(duì)羅能才而言，二十多年的堅(jiān)持也意味著會(huì)被自己堅(jiān)持的東西所束縛：“這些年來，最大的痛苦就是在堅(jiān)持時(shí)面臨的一些誘惑。有人賣假貨，賣粗制濫造的產(chǎn)品，賺得比我們還多。”好在心中的責(zé)任感讓羅能才堅(jiān)持了下來。他說直到五十多歲時(shí)，終于明白，不要去羨慕別人，開好自己的店，做好自己的事，服務(wù)好自己的顧客就好。他也希望當(dāng)前的母嬰業(yè)者，能腳踏實(shí)地、多學(xué)習(xí)，多思考，堅(jiān)持自己的選擇。

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