班尼路、佐丹奴陷倒閉潮 佐丹奴：“快餐”服裝的兩次錯(cuò)過(guò)

• 2018年12月17日 WangYu來(lái)源：中國(guó)紡織網(wǎng) 532 29
• 繁體

• 

  行業(yè)去傳統(tǒng)因子迫在眉睫，滑雪服裝擁抱互聯(lián)網(wǎng)才能轉(zhuǎn)型升級(jí)并獲得提升！

  滑雪服一般分為競(jìng)技服和旅游服。競(jìng)技服是根據(jù)比賽項(xiàng)目的特點(diǎn)而設(shè)計(jì)的，注重于運(yùn)動(dòng)成績(jī)的提高。旅游服主要是保暖、美觀、舒適、實(shí)用。滑雪服的顏色一般十分鮮艷，這不僅是從美觀上考慮，更主要的...

但也有一些品牌是例外，這其中就有優(yōu)衣庫(kù)。這個(gè)2002年才進(jìn)入中國(guó)的服裝品牌，一度被班尼路、佐丹奴等休閑品牌打得落花流水。

“自毀前程”

從廣州偷偷來(lái)到香港的黎智英，是后來(lái)從高檔定位切換到快餐店經(jīng)營(yíng)模式的佐丹奴之創(chuàng)始人。

生于1948年，在經(jīng)歷過(guò)大資本家沒(méi)落、父母勞改后，年僅12歲的黎智英便開(kāi)始在電影院外擺攤養(yǎng)活弟妹。有一次他在火車(chē)站幫人拿行李的時(shí)候，一個(gè)來(lái)自香港的旅客送了他一塊巧克力，他便聯(lián)想那塊人間美味所出之處定是人間天堂，于是萌生了偷渡到香港的念頭。

同所有白手起家的香港富豪一樣，初來(lái)乍到的黎智英投靠過(guò)親人，做過(guò)童工，之后捱到經(jīng)理的位置，第一桶金來(lái)自股市。1973年，黎智英拿著公司分紅7000港幣入了市，一年之后賺了25萬(wàn)，這是佐丹奴1981年成立之初的第一筆資金。

這家以意大利式命名的服裝店，黎智英希望能將之打造成一個(gè)高端的服裝品牌。他不惜下重本邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)的名人(比如前英國(guó)首相撒切爾夫人的公子馬克撒切爾)來(lái)為佐丹奴造勢(shì)，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用大增令年紀(jì)輕輕的佐丹奴陷入第一次營(yíng)收失衡以致虧損，直到1986年佐丹奴第一次面向市場(chǎng)推出大眾化的便裝和T恤。

知進(jìn)退、敢取舍是黎智英做人的把握，這種分寸同樣落到佐丹奴第一次轉(zhuǎn)型身上。排除萬(wàn)難來(lái)到香港，果敢的他決然放棄佐丹奴的高檔定位，開(kāi)始在客流量旺盛的地區(qū)尋找起鋪位，將佐丹奴這個(gè)牌子打造成香港街知巷聞的大眾服裝連鎖店。

1990年，黎智英將佐丹奴股份全部出售前，其營(yíng)業(yè)額高達(dá)16億元，全港連鎖店36間，并開(kāi)始了在臺(tái)灣、新加坡、菲律賓、日韓等東南亞地區(qū)的海外擴(kuò)張之旅。轉(zhuǎn)行做傳媒的黎智英后來(lái)自詡說(shuō)，佐丹奴當(dāng)年之所以能夠起死回生，是因?yàn)樗奈幕欠拍懺?、不怕敗。這個(gè)曾被業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)為“自毀前程”的模式轉(zhuǎn)變，實(shí)際上為當(dāng)時(shí)香港服裝零售品牌的運(yùn)營(yíng)開(kāi)設(shè)了一種新模式，并由此打開(kāi)了局面。

錯(cuò)過(guò)末班車(chē)

大眾化的品種、大眾化的價(jià)格、快速便捷的服務(wù)是所謂快餐店式運(yùn)營(yíng)的三個(gè)指標(biāo);但這種以薄利多銷(xiāo)的方式必須基于攻城略地的據(jù)點(diǎn)擴(kuò)張，而且薄利多銷(xiāo)前提是要先平衡好經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存滯留的問(wèn)題——明顯佐丹奴在后來(lái)的劇情里都沒(méi)有做到。

2016年，占據(jù)總收入25%的中國(guó)內(nèi)地業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額跌11%，香港及澳門(mén)地區(qū)跌5%，總額跌4%，佐丹奴業(yè)績(jī)頹勢(shì)繼續(xù)探底;早在2012年，佐丹奴的銷(xiāo)售總額的增速已放緩至1%;2015年開(kāi)始毛利下跌，直到2017年才見(jiàn)復(fù)蘇。

除了訪港人數(shù)尚未止跌、美元轉(zhuǎn)強(qiáng)等因素為本土業(yè)務(wù)帶去壓力外，門(mén)店所在的內(nèi)地一線之繁華區(qū)，鋪?zhàn)?、人工、同行?jìng)爭(zhēng)，無(wú)一不是它必須抵著每況愈下的財(cái)務(wù)狀況繼續(xù)打折促銷(xiāo)、關(guān)閉虧損及形象欠佳店鋪的理由。

對(duì)關(guān)閉直營(yíng)店，佐丹奴的心情是復(fù)雜的。經(jīng)濟(jì)放緩、需求疲弱、海外業(yè)務(wù)所在區(qū)域政局不穩(wěn)，早在2012年，佐丹奴便有心將快餐式的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放平?jīng)營(yíng)模式，比如將店鋪通過(guò)裝修升級(jí)至主營(yíng)佐丹奴Giordano品牌的門(mén)市，但此時(shí)的市場(chǎng)，佐丹奴早就失去了成為風(fēng)向標(biāo)的先機(jī)。

深耕日本本土市場(chǎng)的Fast Retailing早盯上中國(guó)內(nèi)地這塊沃土。2010年開(kāi)始，F(xiàn)ast Retailing以?xún)?yōu)衣庫(kù)為主品牌開(kāi)始主攻中國(guó)市場(chǎng)，店鋪數(shù)量從當(dāng)年的僅僅54家猛增至2017年的555家;在可得數(shù)據(jù)范圍內(nèi)，優(yōu)衣庫(kù)海外營(yíng)收占比從2010年的11%漲至2017年的47%。

與佐丹奴快餐般盡量縮短顧客逗留門(mén)店的時(shí)長(zhǎng)不同，優(yōu)衣庫(kù)想到一個(gè)絕頂聰明的方法來(lái)令自己的品牌深入民心，那就是調(diào)整鋪面結(jié)構(gòu)，推行大店策略。標(biāo)準(zhǔn)的鋪面面積大概在800㎡左右(2018年中報(bào)顯示佐丹奴位于內(nèi)地的直營(yíng)店面積為25㎡左右)，但優(yōu)衣庫(kù)的大店面積達(dá)1600㎡。

延伸閱讀

推薦閱讀

猜您喜歡