張勇談阿里組織架構(gòu)調(diào)整：打仗不是協(xié)同 是統(tǒng)一指揮

• 2018年12月27日 ZhangHongYuan來源：新浪科技綜合 512 27
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  在機(jī)遇與挑戰(zhàn)中把握女裝電商行業(yè)趨勢(shì)，才能從中取勢(shì)得到更好的發(fā)展！

  目前O2O模式依然非?；?，各種上門服務(wù)、線下線上融合的做法比比皆是，但在服裝行業(yè)里，O2O至今未有破題。一方面是由服裝天然屬性造成，雖然電商解決了市場(chǎng)信息不對(duì)稱，下沉三四線城鎮(zhèn)同樣可以買...

阿里內(nèi)部人士評(píng)價(jià)說，最近的這次組織架構(gòu)調(diào)整，不僅是“晴天時(shí)修屋頂”的一次調(diào)整，還是面向未來，對(duì)整個(gè)集團(tuán)組織人才的一次升級(jí)。

比如說口碑這個(gè)地面團(tuán)隊(duì)，大區(qū)按功能設(shè)，管銷售，集團(tuán)中臺(tái)管營銷和其他，還是說我全部落地，大區(qū)一把抓，從前面是銷售、營銷、運(yùn)力、服務(wù)，這個(gè)設(shè)計(jì)是不一樣的。

什么叫從“做事用人”到“用人做事”?做事用人是事情已經(jīng)想清楚了，找一個(gè)合適的人來干。相信很多人還在這個(gè)階段。越往后走，會(huì)接觸到“用人做事”，這事兒怎么干你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個(gè)事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個(gè)合適的組織。

技術(shù)是專業(yè)人員，BD是專業(yè)人員，營銷是專業(yè)人員，搞物流也是專業(yè)人員。走向一個(gè)團(tuán)隊(duì)主管，一個(gè)Leader，非常重要的區(qū)別是，你開始想排兵布陣的事情，而不是說別人交給你20人，就是20人。你要想他們的職責(zé)怎么區(qū)分，哪三個(gè)人組成一個(gè)小組，誰當(dāng)頭，他負(fù)責(zé)的這個(gè)事情跟另一些人是什么關(guān)系。

我自己這幾年的體會(huì)，用人做事和做事用人，跟組織設(shè)計(jì)是兩件事，但高度相關(guān)。這兩件事情都非常值得大家去體會(huì)。做事用人的核心，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個(gè)人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設(shè)計(jì)組織，這就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整個(gè)組織今天的狀態(tài)、人的狀態(tài)都有密切的關(guān)系。

有時(shí)候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長(zhǎng)，因?yàn)榻?jīng)常你想不清楚的，你別指望另一個(gè)人能想清楚。在很多領(lǐng)域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經(jīng)驗(yàn)，另一方面經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏，需要更有經(jīng)驗(yàn)的人來做這個(gè)事情。

組織調(diào)整不只是集團(tuán)層面的調(diào)整，也不只是大的BG層面的調(diào)整，每個(gè)人都在運(yùn)營一個(gè)組織，不同只是這個(gè)組織到底是由兩萬人組成、2000個(gè)人、200個(gè)人、還是20人組成。大家都面臨排兵布陣的問題。仗怎么打，怎么樣運(yùn)籌帷幄、決勝千里，不僅要用策略，還要有排兵布陣，而排兵布陣就是從一個(gè)主管走向一個(gè)Leader最重要的變化。

這個(gè)過程中非常重要的是，無論用人做事、做事用人，最終人從哪兒來。人分兩種，一種是他本身執(zhí)行力非常強(qiáng)，你只要給他清晰的策略，你非常自信這個(gè)策略會(huì)work，而且這個(gè)人適合做這個(gè)事情，這就是“做事用人”。

另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力，你把這件事交給他展開，這個(gè)就是用人做事。但非常重要的是，大家一想，這對(duì)人的要求太高了，我找“做事用人”的人還容易找，我找“用人做事”的人，我哪兒去找。這就涉及到下面要講的，如果這樣，永遠(yuǎn)沒有現(xiàn)成的人。

領(lǐng)導(dǎo)者要善于“從后排把人往前拔”

十年前，我從來不會(huì)想象我今天會(huì)跟大家講這些，為什么?你經(jīng)歷了，從實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，慢慢就有心得，就形成了自己的管理體系和方法論。只要每個(gè)人有學(xué)習(xí)能力，有悟性，愿意思考，都有可能。領(lǐng)導(dǎo)者有一些基因是天生的，但是大量訓(xùn)練是可以后天培養(yǎng)的，不然我也不可能從一個(gè)會(huì)計(jì)做成一個(gè)CEO。

這個(gè)時(shí)候一定要考慮的就是，我們?cè)趺礃由朴趶暮笈虐讶送鞍?。很容易發(fā)生的情況是，團(tuán)隊(duì)下面五個(gè)人，每個(gè)人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、兩年以后，這五個(gè)哥們還在干同樣的事情。我把這個(gè)問題拋給大家，大家既是這個(gè)問題的對(duì)象，又是需要去思考這個(gè)問題的人。晉升、績(jī)效體系、Review這些問題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一級(jí)，干的事情、職責(zé)有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個(gè)人。

講這句話，對(duì)一部分人有點(diǎn)早，對(duì)一部分人已經(jīng)合適，但在我腦子里，沒有合適不合適，今天所有人既是被栽培的對(duì)象，同時(shí)要想怎么栽培別人。你能培養(yǎng)出七段棋手，你就可以成為八段，你就有可能成為九段，不然業(yè)余初段一堆，但怎么樣從業(yè)余初段長(zhǎng)到業(yè)余四段，變成專業(yè)六段，靠的是實(shí)戰(zhàn)。沒有人天生是專業(yè)高段位選手。

在這之中，第一，每個(gè)人要去想，我在每個(gè)調(diào)整當(dāng)中，要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。所有調(diào)整都是伴隨戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)來進(jìn)行的。調(diào)整一定有目的。沒有目的，就不需要做戰(zhàn)略調(diào)整，沒有戰(zhàn)略目的，就不需要做組織調(diào)整。

第二，組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。

第三，人從哪兒來。

這三個(gè)問題，你們都可以在這次調(diào)整當(dāng)中找到各自的答案。為什么調(diào)整，每一塊到底是用人做事還是做事用人，人從哪兒來。人不夠，必須后排拔上來，不然永遠(yuǎn)只有這幾個(gè)哥們?cè)诘谝慌耪局?，大家覺得很無趣，只能到墻外創(chuàng)業(yè)去了。這幫人在崗位上沒干多久，也不算很老，但也不小了，上面還有五級(jí)，什么時(shí)候是個(gè)頭，就跟改革開放高考一樣，第一屆1977年開始，到1997年，去銀行一看，處長(zhǎng)才四十歲，大家以前都經(jīng)歷過這樣的事情。

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