為什么說企業(yè)由首席創(chuàng)新官領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新注定行不通？

• 2017年9月11日 ZhangHongYuan來源：清華管理評論 435 22
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創(chuàng)新不僅要新穎、出人意料，而且要非常實(shí)用。

　　說起創(chuàng)新，不得不提到谷歌的熱氣球計(jì)劃。這個(gè)項(xiàng)目使用氦氣球?yàn)樯形聪硎軐拵ЬW(wǎng)絡(luò)的幾十億人送去網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。想想吧，一只熱氣球大小的裝置懸浮在距離地面大約20公里高的地方，為地面上的千家萬戶送去無線寬帶服務(wù)。這項(xiàng)創(chuàng)新是多么偉大。

　　在谷歌人看來，創(chuàng)新不只是創(chuàng)造新奇實(shí)用的想法，還包括偉大的創(chuàng)新實(shí)踐。

　　在決定是否要實(shí)踐某個(gè)想法的時(shí)候，GoogleX會(huì)用到一張簡單的維恩圖：

　　第一，這個(gè)想法必須涉及一個(gè)能夠影響數(shù)億人甚至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機(jī)遇。

　　第二，這個(gè)想法必須提供一種與市場上現(xiàn)存的解決方案截然不同的方法。谷歌不希望在已有的做事方法上做改進(jìn)，而是另辟蹊徑。

　　第三，將突破性解決方案變成現(xiàn)實(shí)的科技至少必須具備可行性，且在不久的將來可以實(shí)現(xiàn)。

　　熱氣球計(jì)劃就完全符合以上三個(gè)要求?；蛟S，時(shí)空穿梭的確可以讓很多問題迎刃而解，但是，其技術(shù)支持尚不可行。在為任何想法付出努力之前，GoogleX團(tuán)隊(duì)都會(huì)先看看構(gòu)想是否符合以上三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，如果不符合，就不會(huì)被選中。

　　由首席創(chuàng)新官領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，注定行不通

　　多年以前，雅虎認(rèn)為自己創(chuàng)新力度不夠，于是，指派專人來解決問題。他們將創(chuàng)新負(fù)責(zé)人的工作交給了烏迪?曼博(Udi Manber)。然而接手工作的烏迪只干了三周，就發(fā)現(xiàn)不對勁。他的上司們想讓他設(shè)立一個(gè)創(chuàng)新委員會(huì)，讓員工提交構(gòu)想和方案，由委員會(huì)審查和批準(zhǔn)。換句話說，烏迪的任務(wù)就是設(shè)立一個(gè)有關(guān)創(chuàng)新的官僚機(jī)構(gòu)。這簡直是自相矛盾。因此，烏迪離開了雅虎。

　　烏迪選擇了谷歌。他在谷歌如魚得水，還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)了幾支最有創(chuàng)意的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)。只不過，谷歌并沒有給他創(chuàng)新負(fù)責(zé)人的頭銜。

　　像這樣把一切與創(chuàng)新有關(guān)的責(zé)任都推給一位高管的做法，并不是某家公司的特例。幾年之前，一家知名咨詢公司發(fā)布了一份報(bào)告，建議每一家公司都應(yīng)指派一位所謂的“首席創(chuàng)新官”，為的是給所有創(chuàng)新項(xiàng)目提供“統(tǒng)一的指導(dǎo)”。難道“統(tǒng)一的指導(dǎo)”和“創(chuàng)新”兩個(gè)詞，可以出現(xiàn)在同一個(gè)句子中嗎?

　　作為企業(yè)管理者，我們自然喜歡管理。想要完成某項(xiàng)任務(wù)?安排專人負(fù)責(zé)就行了。但是，創(chuàng)新可不能靠傳統(tǒng)MBA式的管理方法。與常規(guī)業(yè)務(wù)不同，創(chuàng)新不可把握、無法強(qiáng)制，也不能事先安排。

　　回憶起在雅虎的經(jīng)歷，烏迪說：“有創(chuàng)意的人不需要?jiǎng)e人來布置任務(wù)，而需要有人提供空間。”換句話說，創(chuàng)意的開發(fā)應(yīng)該是一個(gè)有機(jī)的過程。一個(gè)個(gè)想法冒出來，好似在一片原始混沌之中產(chǎn)生的基因突變一般，經(jīng)過漫長而曲折的過程后，終于實(shí)現(xiàn)了蛻變。

　　沒有哪家公司不想創(chuàng)新，也就是說，所有的公司不僅要先營造一個(gè)讓各種創(chuàng)意因素以新奇的方式自由碰撞的環(huán)境，還要提供時(shí)間及自由，讓小部分創(chuàng)意進(jìn)化和生存，并讓余下的大部分凋零和消亡。單獨(dú)設(shè)立首席創(chuàng)新官的做法行不通，因?yàn)檫@個(gè)職位的權(quán)力無法營造出原始的混沌(而只有在原始混沌之中，才能誕生驚喜)。換句話說，首席創(chuàng)新官的職位需要由首席執(zhí)行官兼任。

　　在剛成立的企業(yè)里，企業(yè)文化處于初始狀態(tài)，公司上下有一種放手一搏的心態(tài)。這個(gè)時(shí)候，創(chuàng)新的混沌狀態(tài)非常容易形成。加入新公司的人渴望冒險(xiǎn)，這也是公司吸引他們加入的原因之一。

　　但一旦公司的人數(shù)超過了500人，一些對風(fēng)險(xiǎn)持規(guī)避態(tài)度的人便會(huì)陸續(xù)加入。在這些人中不乏資質(zhì)過人的創(chuàng)意精英，他們只是不會(huì)對挑戰(zhàn)躍躍欲試罷了。并非人人都是創(chuàng)新之人，這就是事實(shí)。因此，你培養(yǎng)的混沌不僅要為創(chuàng)新者提供創(chuàng)新空間，還需要為其他人提供參與和成長的沃土。

　　幾年前，企業(yè)家兼音樂家德里克?西弗斯(Derek Sivvers)發(fā)表過一場令人拍案叫絕的TED演講。他為大家播放了一段視頻，視頻中，一個(gè)看似精神不正常的人在一場露天演唱會(huì)上獨(dú)自起舞。這個(gè)人站在山邊，赤著上身和雙腳，旁若無人地舞著，舞得不亦樂乎。剛開始的時(shí)候，他身邊五六米的地方?jīng)]有一個(gè)人敢靠近，但過了一會(huì)兒，一個(gè)大膽的人加入了他的行列。然后，人們一個(gè)接一個(gè)地加入進(jìn)來……閘門就這樣打開了。幾十個(gè)人蜂擁而上，原本的獨(dú)舞變成了眾人狂舞。

　　德里克把這稱為“第一追隨者”原則：在發(fā)起一個(gè)行動(dòng)時(shí)，吸引第一個(gè)追隨者是至關(guān)重要的一步?！皩⒁粋€(gè)孤獨(dú)的瘋子變成領(lǐng)袖的，就是第一個(gè)追隨者?！眲?chuàng)新的混沌環(huán)境需要給這些創(chuàng)新人才——或者說在山邊獨(dú)舞的瘋子——?jiǎng)?chuàng)造條件。

　　除此之外，這個(gè)環(huán)境還需要給那些參與創(chuàng)新項(xiàng)目的人——也就是從第二個(gè)到第二百個(gè)加入群舞的瘋子——?jiǎng)?chuàng)造空間。正因?yàn)槿绱?，你需要將?chuàng)新融入企業(yè)，讓每個(gè)部門和每個(gè)領(lǐng)域都受到感染。如果只將創(chuàng)新局限為某個(gè)團(tuán)隊(duì)的特權(quán)，那么你或許能為這個(gè)團(tuán)隊(duì)吸引到創(chuàng)新人才，卻無法吸引足夠的“第一追隨者”。

　　聚焦用戶

　　2009年末，一支搜索引擎工程師團(tuán)隊(duì)展示了一項(xiàng)功能的模型，其背后的技術(shù)洞見是：能否不等用戶敲下回車鍵，而是在用戶輸入搜索詞條時(shí)就開始顯示搜索結(jié)果呢?

　　谷歌一向認(rèn)為，速度是決定搜索質(zhì)量的一個(gè)關(guān)鍵因素，能夠在不到1/10秒的時(shí)間內(nèi)解決多數(shù)用戶的搜索查詢，同事們深感自豪。但是，這種計(jì)時(shí)是從用戶敲下回車鍵那一刻才開始的，而輸入搜索詞條卻往往需要幾秒鐘的時(shí)間。

　　能不能把等待的時(shí)間節(jié)省下來?能不能在用戶輸入的同時(shí)就把搜索結(jié)果顯示出來?

　　一看到模型，谷歌就毫不猶豫地決定采用。于是，自然搜索和付費(fèi)搜索團(tuán)隊(duì)馬上投入工作，幾個(gè)月之后，即時(shí)搜索功能GoogleInstant便與大家見面了。

　　新功能推出幾周前，喬納森在管理會(huì)議上突然想到了一個(gè)非常重要的問題：即時(shí)搜索功能會(huì)不會(huì)對企業(yè)利潤造成影響?由于搜索結(jié)果在用戶輸入搜索詞條時(shí)就能顯示出來，用戶點(diǎn)擊廣告的概率或許會(huì)有所下降。

　　于是，喬納森詢問他的團(tuán)隊(duì)有沒有足夠的有效數(shù)據(jù)來預(yù)測收入可能受到的影響

　　他得到的答案是否定的。

　　然后，大家繼續(xù)探討新功能的發(fā)布計(jì)劃。

　　或許，每一家公司在批準(zhǔn)一款產(chǎn)品之前，都會(huì)把財(cái)務(wù)分析作為一道最重要的關(guān)卡。產(chǎn)品的收益預(yù)期如何?投資回報(bào)率會(huì)是多少?投資回收期大概多長?

　　而在谷歌，為核心產(chǎn)品帶來重大轉(zhuǎn)變的新功能還有幾周時(shí)間就要問世了，卻還沒有人做過詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析呢。但是，這項(xiàng)功能無疑會(huì)為用戶帶來便利。發(fā)布才是最佳的商業(yè)決策。

　　即時(shí)搜索功能問世之初，對谷歌利潤的影響并不大。谷歌此前推出的許多新功能，都對公司財(cái)務(wù)產(chǎn)生過更嚴(yán)重的影響。

　　比如在2012年推出的知識(shí)圖譜功能，可通過計(jì)算有關(guān)人物、地點(diǎn)以及事物的搜索結(jié)果，在網(wǎng)頁右側(cè)以簡明的格式在方塊中顯示出相關(guān)信息。這項(xiàng)功能可以將所有與搜索內(nèi)容有關(guān)的信息匯集在一個(gè)讓人一目了然的方塊中。然而，這個(gè)方塊往往會(huì)出現(xiàn)在以往廣告出現(xiàn)的位置，這也對谷歌的贏利帶來了一些沖擊。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶的信賴與美元、歐元、英鎊、日元或任何其他貨幣一樣重要。要讓企業(yè)獲得持續(xù)的成功，除了依靠產(chǎn)品質(zhì)量以外，別無他法。因此，谷歌的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是聚焦用戶。就像拉里和謝爾蓋在谷歌首次公開募股說明書中說的那樣：“為終端用戶服務(wù)是谷歌業(yè)務(wù)的核心，是我們的第一要?jiǎng)?wù)?！?/p>

　　但是，“聚焦用戶”這句話只說了一半，完整的句子應(yīng)該是：“聚焦用戶，一切水到渠成?！币馑际钦f，自始至終為用戶做對的事情，也相信我們的創(chuàng)意精英能夠想辦法從中獲利。這個(gè)過程需要時(shí)間，因此要堅(jiān)持這樣做需要信心。但這通常是值得的。

　　如果你的用戶不是你的客戶，而你的客戶又不認(rèn)同你“聚焦用戶”的觀念，那么就很難做到“水到渠成”。谷歌于2012年收購摩托羅拉，摩托羅拉雖然有多款機(jī)型，每一款的特征和功能都不一樣，但是它聚焦的“客戶”并不是手機(jī)使用者，而是其合作伙伴——手機(jī)運(yùn)營商。

　　在谷歌，用戶就是使用谷歌產(chǎn)品的人，而客戶則是花錢投放廣告以及購買谷歌技術(shù)使用權(quán)的公司。這兩個(gè)群體之間很少會(huì)出現(xiàn)沖突，如果出現(xiàn)矛盾，還是會(huì)以用戶利益為重。

　　往大處想

　　也許是出于天性，也許是出于企業(yè)的本質(zhì)，多數(shù)人仍然囿于循序漸進(jìn)的思維方式，而不敢天馬行空地大膽思考。

　　曾任美國國防部先進(jìn)研究項(xiàng)目局(DARPA)主管的瑞吉娜?杜甘(Regina Dugan)在摩托羅拉任職后，又加盟了谷歌。她說，創(chuàng)意往往產(chǎn)生于“巴斯德象限”之中，在這個(gè)象限中，人們致力于兼顧基礎(chǔ)科學(xué)的發(fā)展和實(shí)際問題的解決。然而，多數(shù)公司卻往往陷在完全相反的象限之中。在這個(gè)象限中，“科學(xué)知識(shí)枯燥無味，沒有人想把知識(shí)用在實(shí)處，人才無處立足，項(xiàng)目也多以失敗收場”。

　　埃里克和拉里在谷歌產(chǎn)品評鑒會(huì)上經(jīng)常會(huì)用“你想得不夠大”這句話來刺激工程師和產(chǎn)品經(jīng)理。“你想得不夠大”這句話后來被拉里?佩奇的“把想法放大10倍”取而代之，這兩句話可以幫助人們從老舊思想中跳脫，包含著將不可能變?yōu)榭赡艿乃囆g(shù)。

　　毋庸置疑，往大處想的思維方式賦予了創(chuàng)意精英更多自由，解開了羈絆，激發(fā)了創(chuàng)意。如果你要造一款省1/10汽油的車，只需對現(xiàn)行設(shè)計(jì)做些改動(dòng);但如果你想造一款每加侖油可以跑500英里的汽車，那就得從頭開始了。僅僅通過思考“我該如何從頭開始?”這個(gè)問題，就可以刺激你萌生從未有過的想法。

　　除此之外，往大處想還有其他微妙的好處。賭注下得越大，成功的概率往往也越大，因?yàn)槠髽I(yè)無法負(fù)擔(dān)失敗的損失。另一方面，如果你下了一連串較小的賭注，沒有一個(gè)能威脅到企業(yè)的安危，那么你便有可能以平庸告終。

　　iPhone之所以能夠獲得如此之高的人氣，正是因?yàn)檫@是蘋果公司制造的唯一一款手機(jī)。如果新一代iPhone的研發(fā)遇到什么問題，想不出解決方案，團(tuán)隊(duì)中的任何人都不會(huì)回家。蘋果公司的產(chǎn)品線精之又精，這并非巧合，因?yàn)槊恳豢町a(chǎn)品都“輸不起”。

　　較大的問題通常也較容易解決，因?yàn)樘魬?zhàn)越大，越能吸引頂尖人才。巨大的挑戰(zhàn)和資質(zhì)過人、精于技術(shù)的人才之間存在著一種共生關(guān)系，也就是說，優(yōu)秀人才能夠解決問題，又能從中得到滿足。把巨大的挑戰(zhàn)交給不適合的人，就是在制造壓力。而選對了人，你就是在播撒快樂。這些人樂于面對挑戰(zhàn)，因?yàn)樗麄兿矏厶魬?zhàn)。

　　巨大的挑戰(zhàn)往往是吸引以及留住創(chuàng)意精英的強(qiáng)大磁場。

　　70/20/10原則

　　企業(yè)仿佛是個(gè)培養(yǎng)唱反調(diào)者的溫床，其唯一的目的就是大肆宣揚(yáng)說“不”的信條。通過說“不”，管理者不僅可以避免風(fēng)險(xiǎn)，還能為成功概率更大的項(xiàng)目保留資源(我們在這里所說的“資源”，就是指人員)。到底該不該把可貴的創(chuàng)新人才分配到那個(gè)前途未卜的項(xiàng)目上呢?項(xiàng)目要是慘敗了，明年說不定就要減少我的人手了!那我干脆拒絕，讓我的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)打磨現(xiàn)有的產(chǎn)品算了。

　　2002年，谷歌仍然依據(jù)排名前100的項(xiàng)目清單來進(jìn)行資源配置以及項(xiàng)目組合管理。但隨著公司的成長，大家都開始擔(dān)心這個(gè)簡易系統(tǒng)是否適應(yīng)現(xiàn)有的規(guī)模，也害怕說“不”的文化會(huì)逐漸滲進(jìn)公司之中。

　　一天下午，謝爾蓋仔細(xì)研讀了前100名項(xiàng)目清單，并將單子上的項(xiàng)目分成了三組。其中，大約70%的項(xiàng)目涉及搜索引擎以及廣告搜索核心業(yè)務(wù);大約20%有關(guān)一批初步成功的新興產(chǎn)品;另外10%是關(guān)于一批全新的產(chǎn)品的，這部分產(chǎn)品雖然失敗風(fēng)險(xiǎn)很高，但一旦成功，回報(bào)也會(huì)是驚人的。

　　一場持久的討論由此展開，最后的決定是：將70/20/10作為資源配置原則，即將70%的資源配置給核心業(yè)務(wù)，20%分配給新興產(chǎn)品，剩下的10%投在全新產(chǎn)品上。

　　70/20/10原則確保核心業(yè)務(wù)占有大部分資源，蓬勃發(fā)展中的新興業(yè)務(wù)可享受一定的投資，而與此同時(shí)，異想天開的瘋狂構(gòu)想也得到了一定的支持，以防成為不可避免的預(yù)算削減的犧牲品。10%的資源并不算多，但也合理，因?yàn)槿绻谛碌睦砟钌贤度脒^多，一旦后期失敗，大家會(huì)更不甘心。

　　因此，投入過多與投入不足同樣不可取。與投入幾千美元的構(gòu)想相比，耗資百萬美元的構(gòu)想要難以舍棄得多。過度投資會(huì)讓人產(chǎn)生固執(zhí)的偏見，這時(shí)，大家只能看見那些投入大量資源的項(xiàng)目中積極的一面，而無法做出清醒的決策。

　　10%的資源配置之所以可行，還出于“創(chuàng)意喜歡限制”這個(gè)原因。也是出于這個(gè)原因，圖畫才有邊框，十四行詩才有特定的格式。同理，亨利?福特(Henry Ford)才會(huì)為他的汽車設(shè)定如此低廉的定價(jià)，因?yàn)樗靼祝骸芭c毫不設(shè)限的研究環(huán)境相比，這種強(qiáng)制性條件更能激發(fā)我們在生產(chǎn)和銷售方面的發(fā)現(xiàn)?！辟Y源上的稀缺，是激發(fā)創(chuàng)意的催化劑。

　　20%時(shí)間制

　　在谷歌，允許工程師拿出20%的時(shí)間來研究自己喜歡的項(xiàng)目。語音服務(wù)Google Now、谷歌新聞(Google News)、谷歌地圖(Google Map)上的交通信息等，全都是20%時(shí)間的產(chǎn)物。

　　許多人對這個(gè)概念有誤解：該制度的重點(diǎn)在于自由，而不在時(shí)間長短。

　　這種工作方式并不意味著，谷歌園區(qū)每到周五就會(huì)變成夏令營園地，任由電腦工程師們用創(chuàng)新的方式肆意而為。

　　其實(shí)，與其說20%的時(shí)間，不如稱120%的時(shí)間更合適，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間往往都會(huì)安排在夜晚和周末。但你也可以把這個(gè)時(shí)間積攢下來，一次性用完。比如，喬納森就有一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理把一整個(gè)夏天的時(shí)間都用在了20%項(xiàng)目上。無論你想把這20%的時(shí)間用在何處，只要不妨礙你的正常工作，那就沒有人能阻止你忙自己的事。

　　這個(gè)制度對那些看管嚴(yán)格的管理者起到了制約平衡的作用，讓人們得以把時(shí)間花在工作不允許的地方。如果你能放心地賦予員工自由，那么他們大多不會(huì)把自由時(shí)間浪費(fèi)在“做白日夢”上。也實(shí)踐了史蒂夫?喬布斯(Steve Jobs)那句“要以創(chuàng)意為準(zhǔn)則，不要奉等級為圭臬”的格言。軟件工程師不會(huì)去寫戲劇，他們編的是代碼。

　　能讓我們沿著汽車鉆不進(jìn)去的小巷進(jìn)行地面角度拍攝的谷歌街景三輪車，緣起于谷歌街景汽車工程師丹?拉特納(Dan Ratner)的一次西班牙旅游。當(dāng)時(shí)，丹住在巴塞羅那的一家酒店里，出租車因巷子太窄而開不進(jìn)去，他只能步行走過最后一段路，卻發(fā)現(xiàn)街景汽車無法進(jìn)入的街道上竟有如此豐富的美景。旅行后回到家，他便開始利用20%的時(shí)間打造一款能夠穿梭小巷的三輪車，街景三輪車由此問世。

　　之后，這款車又被改裝為滑雪車(可以用于記錄溫哥華冬奧會(huì)上的滑雪場景)和手推車(可以推著它在世界上一些最宏偉的博物館里徜徉)。下一項(xiàng)發(fā)明，說不定就是街景滑板了呢。

　　保羅?布赫海特(Paul Buchheit)用20%的時(shí)間開展了一個(gè)代號“馴鹿”(Caribou)的程序，這就是現(xiàn)已擁有幾億用戶的谷歌郵箱的前身。過了一段時(shí)間，保羅覺得用這款新產(chǎn)品賺錢的時(shí)候到了，因此他提議，根據(jù)電子郵件的內(nèi)容，在郵件的一旁顯示廣告。

　　剛開始，谷歌管理層并沒有同意，還讓他集中精力完善產(chǎn)品，把贏利問題先放一放。

　　但谷歌郵箱就如保羅的“孩子”。他通過入侵谷歌的內(nèi)部系統(tǒng)連接到了AdWords的廣告服務(wù)器(谷歌郵箱+競價(jià)廣告=組合創(chuàng)新)，一天早晨，人們發(fā)現(xiàn)郵件旁竟然出現(xiàn)了廣告。一開始，大家非常氣憤，但很快，我們就發(fā)現(xiàn)這些廣告其實(shí)挺有用。

　　當(dāng)時(shí)，喬納森父母的金婚慶典在即，正在他和兄妹們通過電郵討論該買什么禮物時(shí)，郵件旁邊出現(xiàn)了一則著名家用品零售商的廣告。喬納森的母親對園藝情有獨(dú)鐘，而廣告則“善解人意”地推薦了一款花園長凳。喬納森把這款長凳介紹給了他的兄妹，如此一來，喬納森的父母收獲了一件稱心的禮物，大家也夸贊喬納森細(xì)心又貼心。

　　幾個(gè)月后，谷歌郵箱問世。郵箱的廣告雖然沒有帶來很多利潤，但保羅研發(fā)的依照郵件內(nèi)容匹配廣告的技術(shù)，在改良后為谷歌現(xiàn)在價(jià)值幾十億美元的AdSense產(chǎn)品錦上添花。自不必說，誰也沒有因?yàn)楸Ａ_的擅自行動(dòng)而懲罰他。

　　與錢無關(guān)

　　我們認(rèn)為，杰出的人才憑著杰出的表現(xiàn)理應(yīng)獲得高薪，但是，員工利用20%時(shí)間成功的項(xiàng)目是沒有薪酬的。

　　作為谷歌街景這支團(tuán)隊(duì)一員的經(jīng)歷，或許為丹?拉特納帶來了豐厚的收入，但是，谷歌并沒有因?yàn)樗麨榻志叭嗆囁龅墓ぷ鞫苯咏o他任何酬勞。

　　之所以不用金錢來鼓動(dòng)大家去進(jìn)行20%時(shí)間項(xiàng)目，是因?yàn)椴恍枰?，就這么簡單。

　　這聽起來或許像敷衍，但工作本身就能給人帶來獎(jiǎng)勵(lì)。不少研究都表明，來自外部的獎(jiǎng)勵(lì)非但不能激發(fā)創(chuàng)意，反倒會(huì)將一件原本能給人帶來滿足感的事情變成賺錢的差事，從而阻滯靈感。

　　說到20%時(shí)間項(xiàng)目本身能給人帶來的回報(bào)，一個(gè)最好的例子要追溯到2005年8月，也就是卡特里娜颶風(fēng)席卷墨西哥灣的時(shí)候。當(dāng)時(shí)，谷歌地球上市不過8周左右，研發(fā)谷歌“地理”系列產(chǎn)品(即谷歌地圖和谷歌地球)的團(tuán)隊(duì)人手緊缺和勞累過度。但颶風(fēng)的襲擊讓團(tuán)隊(duì)立馬行動(dòng)起來，他們發(fā)布了8000張最新的衛(wèi)星圖片(圖片來自美國國家海洋 和大氣管理局)，精確地顯示出災(zāi)難的規(guī)模，并提供了災(zāi)區(qū)道路和街區(qū)的高清圖像。

　　颶風(fēng)卷走了許多標(biāo)牌和信號燈，為救援人員辨認(rèn)方向帶來了諸多不便，而這個(gè)項(xiàng)目則幫了大忙。另外，項(xiàng)目還方便了各機(jī)構(gòu)分發(fā)救災(zāi)物資，并在災(zāi)后幫助幸存者判斷是否應(yīng)該返回家園。

　　這是個(gè)典型的20%時(shí)間項(xiàng)目，構(gòu)想來自團(tuán)隊(duì)成員，沒有“河馬”強(qiáng)迫他們?nèi)プ?，沒有人建議他們連續(xù)幾晚在辦公室里扎寨，沒有人要求他們從日益壯大的谷歌地球用戶群中尋求志愿者的幫助，也沒有人指派他們從美國國家海洋和大氣管理局那里獲取圖片。埃里克去參觀過他們的“作戰(zhàn)室”，環(huán)顧四周之后，他“英明”指示大家繼續(xù)把工作進(jìn)行下去。這是管理層唯一一次參與項(xiàng)目。

　　卡特里娜颶風(fēng)過后，這個(gè)20%時(shí)間項(xiàng)目演變成了一支專業(yè)的危機(jī)應(yīng)對團(tuán)隊(duì)，隸屬于領(lǐng)導(dǎo)谷歌慈善事業(yè)的機(jī)構(gòu)Google.org。在這支團(tuán)隊(duì)的助力之下，谷歌人利用自己的平臺(tái)向受到自然災(zāi)害侵襲的人們伸出援手，包括中國2008年新年導(dǎo)致數(shù)千名游客受困的雪災(zāi)，以及日本2011年導(dǎo)致數(shù)千人死亡和數(shù)十萬人無家可 歸的地震和海嘯災(zāi)難。

　　面對每場災(zāi)難，這支團(tuán)隊(duì)都能根據(jù)之前的經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造出新的方法，利用谷歌技術(shù)為人們提供幫助。其中多數(shù)成員并沒有因自己的付出得到一分一毫，對他們來說，工作本身就是動(dòng)力。

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