海爾模式：如何成為一家與眾不同的大公司？

• 2017年9月25日 ZhangHongYuan來(lái)源：吳曉波頻道 928 58
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在全球管理學(xué)界，海爾模式受到熱切關(guān)注。

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　　郭士納寫(xiě)過(guò)一本全球暢銷書(shū)，《誰(shuí)說(shuō)大象不會(huì)跳舞》，他是IBM的傳奇總裁，矩陣管理的發(fā)明人之一。從這個(gè)書(shū)名你就可以發(fā)現(xiàn)，大組織如大象，要學(xué)會(huì)跳舞，是多么的不容易。

　　或者說(shuō)，對(duì)于絕大多數(shù)的大象而言，跳舞是不可能的事。

　　張瑞敏是1984年創(chuàng)業(yè)的，海爾是一家瀕臨破產(chǎn)的小工廠，到1994年，海爾冰箱銷量全國(guó)第一，到2011年，海爾收購(gòu)日本三洋，2014年銷售收入突破2000億元，三十年，海爾成了一頭大象。

　　有一次，郭士納碰到比他小七歲的張瑞敏，聽(tīng)他講了海爾的變革故事，他對(duì)張瑞敏說(shuō)，“你是我們這代人中最勇敢的那個(gè)人?！?/p>

　　張瑞敏的勇敢在于，他沒(méi)有設(shè)法讓大象跳舞，而是直接把大象“解構(gòu)”掉了。

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　　其實(shí)，在將近二十年的時(shí)間里，張瑞敏也一直在做“讓大象跳舞”的嘗試。

　　海爾有一個(gè)“OEC管理法”(OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR)，意為全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。海爾的生產(chǎn)線管理效率一直是國(guó)內(nèi)同行最高的。

　　但是，大象畢竟就是大象，極盛之時(shí)，海爾有8萬(wàn)名員工，二十萬(wàn)個(gè)家電專賣店，層層疊疊的管理架構(gòu)。

　　張瑞敏是最早意識(shí)到規(guī)模和成本紅利消失的人，早在1998年，他便警告說(shuō)，“制造業(yè)的利潤(rùn)將像刀片一樣薄?！?000年，他又提出制造企業(yè)“不觸網(wǎng)，就死亡?！?/p>

　　真正舉起厲斧“解構(gòu)”大象，是2005年，張瑞敏提出“人單合一”。

　　“人就是員工，單就是用戶的需求，而不是狹義的定單，把員工和用戶結(jié)合到一起，便是人單合一的新模式?！?/p>

　　從表面上看，“人單合一”是一場(chǎng)車間革命，而實(shí)質(zhì)則是一種試圖顛覆生產(chǎn)要素的配置模式。從泰勒的科學(xué)管理到福特生產(chǎn)線，再到豐田精益管理，人的勞動(dòng)都為了配合機(jī)器，組織的運(yùn)行都以生產(chǎn)為中心，但是，“人單合一”則提出“人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都是一個(gè)市場(chǎng)”，倡導(dǎo)員工可以自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)，這幾乎是一次管理學(xué)意義上的“反動(dòng)”。

　　正是在“人單合一”的理念之下，海爾進(jìn)而發(fā)動(dòng)組織再造。張瑞敏打破既有的科層管理制度，把偌大的海爾徹底扁平化，所有員工分為平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客三種身份，劃小管理單元，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

　　從此，“大象”不見(jiàn)了。

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　　從提出“人單合一”到今天，十二年過(guò)去了，如今的海爾成了一家與眾不同的大公司。

　　敢于將一家全球最大的白電企業(yè)自我瓦解，從組織架構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)乃至研發(fā)體系上進(jìn)行徹底開(kāi)放型、失控式革命的案例，在迄今的工業(yè)史上，還沒(méi)有發(fā)生過(guò)，當(dāng)然也沒(méi)有人取得過(guò)成功。所以，在過(guò)去的幾年里，海爾一直身處質(zhì)疑的漩渦中。

　　不過(guò)，信息革命的浪潮似乎應(yīng)和了張瑞敏的改革。

　　在2014年，張瑞敏提出了管理學(xué)上的三個(gè)新視角：

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的“零距離”將以企業(yè)為中心顛覆為以用戶為中心，使大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，這是對(duì)科學(xué)管理原理的顛覆;

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的“去中心化”把員工的領(lǐng)導(dǎo)從過(guò)去的上級(jí)變成了用戶，這是對(duì)科層制的顛覆;

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的“分布式”意味著資源不局限于企業(yè)內(nèi)部而是來(lái)自全球，“世界就是我的研發(fā)部”，這是對(duì)企業(yè)內(nèi)部職能再平衡的顛覆。

　　海爾的“人單合一”及隨后展開(kāi)的組織扁平化，無(wú)疑是應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)的全新試驗(yàn)。張瑞敏告訴我一組數(shù)據(jù)，“在過(guò)去的幾年里，海爾的銷售收入增加確實(shí)不大，差不多年均也就是6%，但是利潤(rùn)的年復(fù)合增長(zhǎng)率則達(dá)到了30%。”

　　效率和效益的提高，無(wú)疑是評(píng)價(jià)一場(chǎng)改革的唯一指標(biāo)。

　　2016年1月，海爾以54億美元收購(gòu)GE家電業(yè)務(wù)，從今年開(kāi)始，“人單合一”也在美國(guó)工廠開(kāi)始試驗(yàn)，“出乎我們意料的是，它受到了美國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的衷心歡迎?！?/p>

　　在全球管理學(xué)界，海爾模式也受到了熱切的關(guān)注。

　　美國(guó)戰(zhàn)略管理大師加里·哈默在第八屆國(guó)際德魯克管理論壇上分享了“人單合一”的模式，他認(rèn)為，第一，“人單合一”模式可以解決歐洲企業(yè)的官僚主義問(wèn)題，解決歐洲企業(yè)的大企業(yè)病;第二，“人單合一”模式很有可能會(huì)成為下一個(gè)社會(huì)模式。

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　　最近三年，我每年起碼會(huì)跑兩次青島，去海爾集團(tuán)調(diào)研。

　　當(dāng)年它如日中天的時(shí)候，跑得沒(méi)有那么勤快，去了也多是走馬觀花?？墒牵罱倪@幾次，卻好像是去目睹一個(gè)物種的自我進(jìn)化試驗(yàn)，充滿了刺激和陌生感。

　　這些年見(jiàn)張瑞敏，有兩段對(duì)話讓我印象深刻。

　　一次是2015年底，我問(wèn)張瑞敏，“你怎么看外界對(duì)你的改革的非議?”

　　他坐在一米開(kāi)外的對(duì)面，聲調(diào)突然抬高了三度，我分明看到他眼眶陡然變紅，他厲聲說(shuō)，“如果我還在乎外界怎么看我，這場(chǎng)改革還搞得下去嘛?”

　　還有一次是今年的8月，我問(wèn)了一個(gè)有點(diǎn)敏感的問(wèn)題，“在當(dāng)今中國(guó)的家電企業(yè)中，你如何看待海爾、美的與格力的不同?”

　　他的回答很讓我意外，他說(shuō)，“海爾現(xiàn)在不把自己當(dāng)家電企業(yè)看待，我們是消費(fèi)者需求的解決方案提供者。我們生產(chǎn)的不是電器，而是網(wǎng)器?！?/p>

　　張瑞敏舉例說(shuō)：海爾有一款冰箱，設(shè)置了人機(jī)交互的界面，背后整合了400多家生態(tài)農(nóng)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品，為家庭解決餐桌上的一切需求，隨著使用頻次的增加和大數(shù)據(jù)積累，海爾可以成為這個(gè)家庭的膳食顧問(wèn)。

　　如果這個(gè)商業(yè)邏輯被跑通的話，那么，把冰箱賣給誰(shuí)，可能比把冰箱賣出去更加重要，甚至，冰箱本身不再是一個(gè)銷售品，而竟是一個(gè)家庭服務(wù)的入口。

　　在這一新可能性的背后，是不是存在著新的“人單合一”?

　　張瑞敏說(shuō)，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

　　這句話聽(tīng)上去挺輕描淡寫(xiě)的，可是卻是他用力氣說(shuō)出來(lái)的。它的背后有無(wú)數(shù)的莫測(cè)和需要與時(shí)俱進(jìn)的勇氣。

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