OME企業(yè)成功要素分析及OEM企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)主要模式

• 2019年2月22日 WuZhiCong來源：互聯(lián)網(wǎng) 1058 67
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純OEM經(jīng)營(yíng)階段擴(kuò)張模式分析

一、OEM企業(yè)成功要素分析

圖表：企業(yè)層面上的產(chǎn)業(yè)升級(jí)的影響因素

數(shù)據(jù)來源：中研普華產(chǎn)業(yè)研究院

1、企業(yè)資源與能力

代工企業(yè)組織內(nèi)部的資源與能力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的基礎(chǔ)。企業(yè)之間資源和能力的異質(zhì)性能夠解釋企業(yè)績(jī)效的差異。資源基礎(chǔ)管理理論在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)通過將其有價(jià)值的，稀缺的，不可模仿的資源進(jìn)行配置來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把企業(yè)資源與能力細(xì)分為關(guān)鍵資源和關(guān)鍵能力。關(guān)鍵資源主要包括資金積累，成功升級(jí)的企業(yè)都必須具備充裕的資金積累，憑借著充足的資本積累，企業(yè)得以在后期的研發(fā)設(shè)計(jì)、宣傳推廣等方面進(jìn)行大力投入，從而提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新水平，推廣企業(yè)產(chǎn)品形象，最終建立自主品牌乃至國(guó)際品牌。企業(yè)的關(guān)鍵能力主要包招技術(shù)創(chuàng)新能力和營(yíng)銷服務(wù)能力。企業(yè)成功的轉(zhuǎn)型升級(jí)需要有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新和自主研發(fā)能力，不斷在產(chǎn)品技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和品牌形象，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí);企業(yè)強(qiáng)有為的營(yíng)銷推廣能力是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的濕著因素，企業(yè)有用強(qiáng)有力的營(yíng)銷推廣能力能夠大幅度提升企業(yè)品牌形象巧知名度，促進(jìn)企業(yè)從OEM向OBM或者IBM(國(guó)際品牌)跨越。

2、企業(yè)動(dòng)態(tài)能力

要研究企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，一是關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵能力，二是關(guān)注企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力。動(dòng)態(tài)能力是一個(gè)企業(yè)開發(fā)新的資源和能力的能力，反映了企業(yè)實(shí)現(xiàn)新的創(chuàng)新形式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和根據(jù)環(huán)境重新調(diào)整自身戰(zhàn)略的能力。企業(yè)的盈利能力不是持續(xù)源于對(duì)市場(chǎng)的控制，而是源于動(dòng)態(tài)能力的發(fā)展，動(dòng)態(tài)能力與企業(yè)其他一般能力不同，它反應(yīng)一個(gè)企業(yè)構(gòu)建能力的能力，以及確定根據(jù)新的機(jī)遇迅速反應(yīng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的能力。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)必須具備兩個(gè)條件，一是能力的獲取，二是特定市場(chǎng)渠道的進(jìn)入，兩者都是動(dòng)態(tài)能力的一部分。因此可以說動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要因素。

3、企業(yè)家精神和品牌意識(shí)

企業(yè)資源基礎(chǔ)理論主要認(rèn)為不同企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑選擇沒有唯一性和絕對(duì)性，是因?yàn)椴煌髽I(yè)內(nèi)部資源與能力都不盡相同。此外，存在于企業(yè)內(nèi)部高層管理者的企業(yè)家精神和品牌意識(shí)等觀念大有不同，決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑選擇也會(huì)千差萬別。企業(yè)家精神和自主品牌意識(shí)是影響企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要因素，能夠有效加速企業(yè)創(chuàng)建官有品牌乃至國(guó)際品牌的過程。除此么外，企業(yè)家勇于創(chuàng)新、充滿激情、積極樂觀和永不放棄的精神及對(duì)企業(yè)和員工發(fā)展負(fù)責(zé)，自主品牌意識(shí)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)都會(huì)影響企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑的選擇。因此，企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)的理念差異為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了不同模板和不同路徑選擇。

二、OEM企業(yè)貼牌附加值提升策略

逐漸把生產(chǎn)環(huán)節(jié)甩出去，走輕資產(chǎn)型線路，專注于設(shè)計(jì)、研發(fā)和銷售，迫使自己提高產(chǎn)品附加值，當(dāng)然，要達(dá)到產(chǎn)品附加值的提升，就必須加大創(chuàng)新力度，最終倒逼自己提升品牌價(jià)值和企業(yè)綜合水平。走上“輕資產(chǎn)型”發(fā)展之路后，公司著重抓產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)和終端銷售，而將龐大的生產(chǎn)環(huán)節(jié)委托給有實(shí)力的加工企業(yè)生產(chǎn)，由此減少了大量的用工、用地、廠房、設(shè)備的投入。

品牌是一種競(jìng)爭(zhēng)力，大多數(shù)OEM企業(yè)在為外國(guó)人“貼牌”生產(chǎn)。集群生產(chǎn)的模式也容易使企業(yè)忽視差異化，不利于品牌的脫穎而出。OEM企業(yè)要停下來看問題，一流設(shè)計(jì)提升產(chǎn)品附加值，中小企業(yè)也可以不“貼牌”，品牌塑造是系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的長(zhǎng)遠(yuǎn)投資，必須沉下心來做。

三、OEM企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)主要模式

1、外貿(mào)企業(yè)買斷出口

代理買斷出口是指委托方(包括有出口經(jīng)營(yíng)權(quán)或沒有出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè))委托出口企業(yè)報(bào)送出口，兩者訂立貨物購(gòu)銷合同，出口企業(yè)不是收取代理出口手續(xù)費(fèi)，而是按照收入外匯數(shù)比當(dāng)天銀行外匯牌價(jià)高一定比例的買斷外匯牌價(jià)折算成人民幣結(jié)算給委托方，委托方根據(jù)外銷方外銷合同的外幣數(shù)額乘以買斷外匯價(jià)的金額開具增值稅專用發(fā)票和出口貨物稅收專用繳款書，由出口企業(yè)辦理出口退稅，所有國(guó)內(nèi)外的費(fèi)用由委托方承擔(dān)。出口企業(yè)賺取的收入是銀行外幣結(jié)算額、退稅與買斷外匯額之間的差價(jià)。

2、企業(yè)自營(yíng)出口

自營(yíng)出口銷售是指由出口企業(yè)經(jīng)營(yíng)并承擔(dān)銷售盈虧的出口業(yè)務(wù)。它具有以下特點(diǎn)：

(1)出口商品定價(jià)和與出口業(yè)務(wù)有關(guān)的一切國(guó)內(nèi)外費(fèi)用以及傭金支出、索賠、理賠等，均由出口企業(yè)負(fù)擔(dān)，出口銷售的盈虧也由出口企業(yè)自負(fù)。

(2)由出口企業(yè)直接辦理退稅，并享有出口退稅收入。

3、接受加工定單出口

貿(mào)易式進(jìn)入—間接出口。1998年以前，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)沒有貿(mào)易進(jìn)出口權(quán)，中小企業(yè)出口只能通過國(guó)有進(jìn)出口貿(mào)易公司。1998年以后，中小民營(yíng)企業(yè)自營(yíng)出口成為可能，但在發(fā)展初期規(guī)模較小、出口額不大的情況下，企業(yè)為節(jié)約成本、降低風(fēng)險(xiǎn)，仍會(huì)選擇通過進(jìn)出口商間接出口。由于體質(zhì)遺留的原因，這些中間商主要是國(guó)有貿(mào)易公司，如中國(guó)電子進(jìn)出口總公司、中國(guó)機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口總公司等，這些公司不僅是中小企業(yè)出口的中間商，還承接來料加工、進(jìn)料加工貿(mào)易項(xiàng)目，再將它們轉(zhuǎn)包給有生產(chǎn)加工能力的中小企業(yè)。

代理出口業(yè)務(wù)是指出口企業(yè)代理國(guó)內(nèi)委托方辦理對(duì)外洽談、簽約、發(fā)運(yùn)、交單及結(jié)匯的全過程，或辦理對(duì)外銷售商品及交單、結(jié)匯的出口業(yè)務(wù)?；蜣k理對(duì)外銷售商品及交單、結(jié)匯的出口業(yè)務(wù)。它具有以下特點(diǎn)：

(1)受托、委托雙方應(yīng)事先簽訂代理出口協(xié)議，明確規(guī)定經(jīng)營(yíng)商品、代理范圍、商品交接、儲(chǔ)存運(yùn)輸、費(fèi)用負(fù)擔(dān)、手續(xù)費(fèi)率、外匯劃撥、索賠處理、貨款結(jié)算以及及關(guān)職責(zé)等。

(2)受托企業(yè)經(jīng)辦代理出口業(yè)務(wù)，不墊付商品資金，不負(fù)擔(dān)基本費(fèi)用，不承擔(dān)出口銷售盈虧，僅收取手續(xù)費(fèi)。

(3)受托企業(yè)按出口銷貨發(fā)票的金額及規(guī)定的手續(xù)費(fèi)率，向委托方收取手續(xù)費(fèi)，作為經(jīng)辦人代理出口業(yè)務(wù)的管理費(fèi)開支和收益。

(4)代理出口商品的出口退稅歸委托方，一般由受托企業(yè)負(fù)責(zé)去所在地的稅務(wù)局開立代理出口退稅證明，由委托方持證明和出口報(bào)關(guān)單、出口收匯核銷單及代理出口協(xié)議副本等文件向當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門辦理退稅。

從這三種所占比重來看，外貿(mào)企業(yè)買斷出口所占比重大幅下降，自營(yíng)出口略有增加(其中很大一部分是由前者轉(zhuǎn)化而來)而加工貿(mào)易則飛速發(fā)展，迄今已穩(wěn)居五成以上。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，資源的有限性是擺在每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面前的客觀實(shí)際，利用有限的內(nèi)部資源去帶動(dòng)相對(duì)無限的外部資源，是決定經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵性因素之一。

四、OEM企業(yè)規(guī)?；嵘咐饰?/strong>

圖表：安踏的轉(zhuǎn)型升級(jí)過程

數(shù)據(jù)來源：中研普華產(chǎn)業(yè)研究院

安踏轉(zhuǎn)型升級(jí)經(jīng)歷的三個(gè)階段分析：

1、0EM階段;20世紀(jì)80年代至1994年。

安踏鞋業(yè)工廠成立之初，作為一家代工企業(yè)，其?？诔薪訃?guó)外OEM訂單，從事低成本的組裝加工活動(dòng)。90年代初期，安踏和國(guó)際制鞋廠商進(jìn)行了合作，包括較為出名的耐克、阿迪這斯等品牌，在進(jìn)行代工的近十年時(shí)間里，安踏積累了較多的經(jīng)驗(yàn)，并開始具備了資本積累和質(zhì)量保證。與其他代工企業(yè)有所不同的是，其創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)巧期就已經(jīng)意識(shí)到，晉江鞋業(yè)質(zhì)量雖有保證，但是由于缺乏自己的品牌，因而其只能走“低價(jià)路線”，創(chuàng)建自有品牌。1994年，安踏鞋業(yè)有限公司正式成立，這標(biāo)志著一個(gè)代工制鞋工廠成功轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘患揖哂凶灾髌放频男愔圃炱髽I(yè)。安踏在該階段發(fā)展的主要特點(diǎn)為;一方面，雖然企業(yè)的收入頗豐，然而利潤(rùn)低且議價(jià)能力差，當(dāng)時(shí)晉江制鞋行業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，訂單不穩(wěn)定，因此與其他同行業(yè)企業(yè)一樣，安踏也一直位于價(jià)值鏈底端;另一方面，企業(yè)規(guī)模較小，資金和人才嚴(yán)重不足。

2、0BM階段：1994年至今。

1994年至1997年間，安踏正式構(gòu)建VI系統(tǒng)并逐步規(guī)范了其商標(biāo)的使用。安踏經(jīng)過近10年OEM的積累，在1999年正式從OEM到0BM我國(guó)中小代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑分析基于蘭家南方制鞋企業(yè)的多案例硏究室已經(jīng)為安踏貢獻(xiàn)40多項(xiàng)專利，其中包括吸汗排汗技術(shù)，減震技術(shù)等，并且目前國(guó)內(nèi)體育用品標(biāo)準(zhǔn)來自于安踏科學(xué)運(yùn)動(dòng)實(shí)驗(yàn)室。

3、IBM(國(guó)際品牌)階段：2003年至今。

自2003年起，安踏開始推廣海外業(yè)務(wù)，并結(jié)合外部環(huán)境及自身狀況選擇了新加坡作為“首站”，通過合資的方式開辦了其第一家國(guó)外連鎖專賣店;其后，在希臘、匈牙利、捷克、烏克蘭等國(guó)家，安踏專賣店的身影相繼出現(xiàn)。從亞洲到歐洲，安踏實(shí)現(xiàn)了向國(guó)際性綜合體育品牌的轉(zhuǎn)型，品牌和實(shí)力更是得到了進(jìn)一步的發(fā)展。首先，安踏在海外找準(zhǔn)了自己的定位區(qū)間——中端市場(chǎng)，這也與安踏的差異化戰(zhàn)略和企業(yè)文化不謀而合。“我不是阿迪、耐克，我不是那些超級(jí)巨星，我就是你身邊的人，我就是一個(gè)擁有不凡夢(mèng)想的平凡人?！卑蔡ぴO(shè)計(jì)的新的品牌理念，把安踏的目標(biāo)消費(fèi)者定位在15-25歲之間，渴望獲得國(guó)際品牌但是自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力不允許的人群。這種戰(zhàn)略定位并不少見，比如美國(guó)的GAP，時(shí)尚休閑受大眾追捧但是價(jià)格卻并不昂貴。與耐克、阿迪達(dá)斯所宣傳的年輕、張揚(yáng)、特立獨(dú)行的理念不同，安踏更加注重本±文化，更加看重自身的努力。因此，其次，安踏開始放棄一些巨星代言的機(jī)會(huì)，啟用更多的年輕球星，希望見證他們通過自己努力一步步成長(zhǎng)的經(jīng)歷，比如NBA休斯頓火箭隊(duì)的隊(duì)員Steve Francis和Luis Scola先后與安踏簽約代言，并且在2005年之后與火箭隊(duì)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，還建立了安踏冠名的訓(xùn)練營(yíng)、設(shè)計(jì)研發(fā)了球員專屬籃球鞋，從而進(jìn)一步在海外樹立了自己良好、獨(dú)特的品牌形象。不僅如此，安踏還投資6億元贊助了2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)上中國(guó)體育代表團(tuán)的裝備，借助中國(guó)體育健兒拼搏向上的形象展示了自身的品牌理念。最后，安踏推行海外戰(zhàn)略與其正確的資本運(yùn)作不無關(guān)聯(lián)。其一，安踏在海外開立專賣店時(shí)，采取了尋找合資方與合作者的方式，不僅進(jìn)入市場(chǎng)迪速，而且可以更好的了解當(dāng)?shù)氐奈幕蜖I(yíng)銷差異，避免“水土不服”現(xiàn)象的發(fā)生;其二，2007年7月安踏在香港上市，其路演在全球范圍內(nèi)進(jìn)行，吸引了海內(nèi)外諸多個(gè)人及機(jī)構(gòu)投資者，甚至火箭隊(duì)老板投入逾2.3億港幣入股，成為公司大股東之一;其三，收購(gòu)和兼并作為許多企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的重要手段么--，安踏也選擇了對(duì)百麗國(guó)際下屬“斐樂”送一全球知名運(yùn)動(dòng)運(yùn)動(dòng)品牌的收購(gòu)，獲取了其相關(guān)的運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷資源，實(shí)現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的品牌和資源整合，從而為其繼續(xù)推進(jìn)未來全球化之路而助力。

圖表：鴻星爾克的轉(zhuǎn)型升級(jí)過程

數(shù)據(jù)來源：中研普華產(chǎn)業(yè)研究院

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