小米劉德：今天整個零售出現(xiàn)了幾個趨勢

• 2017年10月16日 ZhangHongYuan來源：虎嗅 908 56
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2017年9月1日，小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人、小米生態(tài)鏈掌門人劉德在混沌Mini創(chuàng)業(yè)營分享了小米和小米生態(tài)鏈一路走來的經驗。

　　第三是用戶群。我們有一套整齊的用戶群，2.8億人，17到35歲理工男，現(xiàn)在年紀偏大，開始往上走了。有了整齊的用戶群有什么好處?這些用戶特征很明顯，懂技術，懂互聯(lián)網，接受新事物。用戶群整齊會使得商業(yè)效率高，教育成本很低。

　　第四是電商平臺。世界上所有電商平臺都燒錢燒出來的，100億人民幣流量的電商平臺，得燒大量的錢才能起來。但當年小米平臺沒有燒錢，我們用一筆錢干了一件事情，叫小米手機，然后這款產品極為稀缺，我們只用自己的平臺賣，于是乎順帶做起了電商。非常有趣的一個現(xiàn)象，就是我們用了一筆錢干了兩件事，小米手機和電商。我們這一批人沒有做電商的，都是工程師。早年做小米手機，我們期許著做好了凡客能幫我們賣。

　　2011年年初，凡客說小米手機的毛利太低了，那時候凡客要上市，覺得會影響業(yè)績。這個問題就擺在我們面前，沒人幫我們賣，那我們只能自己干。再做傳統(tǒng)渠道是不可以的，因為費用太高，只能做互聯(lián)網手機。我們現(xiàn)找人給我們講怎么做電商，8月份準備發(fā)手機，那年春天開始找人講什么叫電商。我們完全從零開始干，自己編程，然后在公司里開始賣可樂，五毛錢一罐兒，這么干電商的。到2014年我們電商的動員力有多大呢?當年米粉節(jié)有2600萬人同時在線買東西。

　　電商最大的好處就是不求人。做產品遇到最大痛苦就是賣不出去，一個產品做的很好，賣的時候還要求人。渠道是一個霸權，過去100年里都是霸權，我覺得未來20年里至少也是。再往后我不知道，但是未來10年我們要有自己的電商通道。

　　第五是資本。我們的融資能力很強，雷總憂患意識也強，先找錢給我們。

　　第六是信譽。我們向銀行、向用戶、向投資人，承諾的都做到了。企業(yè)成長過程中，面對投資人什么最重要?信譽最重要。每一個承諾節(jié)點都做到了，大家就相信你。

　　最后就是方法論。過去幾年我們做了無數(shù)產品和手機，有成功的經驗，也有失敗的痛若，所有這些我們總結出了一套非常合適的，在互聯(lián)網邏輯下做產品的方法論。

　　那個時候我們擁有這些優(yōu)勢，我們要把這些優(yōu)勢用來做平臺、做生態(tài)鏈公司。

　　竹林邏輯，紅利邏輯

　　小米發(fā)展速度是很快的。2012年第一個完整財年100多人，總收入是126億，像做夢一樣，因為我們上一年還是0元，結果2012年相當于全國電影票房的總和。然后是314億，743億，2016年近800億，今年估計1000億，這一路是非?？斓?。但我們遇到最大的挑戰(zhàn)也就是這個問題，任何一家公司成長速度過快都是有問題的。

　　但是，互聯(lián)網時代我們不能用傳統(tǒng)時代的公司來理解。傳統(tǒng)公司一般是按著30年50年的生命周期長大的，長得很慢。傳統(tǒng)公司更像一個松樹，一點一點長成，但倒掉的時候，也非常像一棵松樹倒架。一棵松樹倒下前，里面是空心的，外面枝繁葉茂，然后轟然倒塌，一點征兆都沒有。

　　為什么我們對這些沒感覺?因為中國經濟還處在上行階段，還沒有經歷過大公司的轟然倒塌。在美國讀書的時候，我選了一門課程：明代史——我也不知道為啥我要到美國去選明史。但是老美會用他的視角看中國歷史，他們講明朝滅亡之前都是一棵枝繁葉茂的大樹，政治經濟文化都非常好，像一棵巨大的松樹，但是它的心空掉了，一夜之間轟然倒塌，一點征兆都沒有。

　　我覺得，現(xiàn)在尤其在互聯(lián)網環(huán)境里的公司像竹子，一夜春雨就能長起來。我們回憶下，早年的大公司是IBM，20年以后是微軟，10年以后是Google，4年以后是Facebook。環(huán)境的變化讓所有公司的速度增長起來，傳統(tǒng)公司要幾十年才能起來，在互聯(lián)網Facebook四年就起來了。

　　竹子的痛苦是什么?竹子的痛苦是單棵竹子是不能活的。這些大的互聯(lián)網公司，有的是主觀地，有的是被動的，成為一片竹林。因為竹子邏輯的公司是形成竹林，根系蔓延，不斷有新的東西出來。所以我們做生態(tài)鏈投資的時候，就像一個竹林的邏輯，我們尋找自己的竹筍，把小米業(yè)務、小米公司變成竹林一樣穩(wěn)定。過去三年，我們投了100家生態(tài)鏈公司，小米之家里你看到的產品，可能除了手機、電視，都是生態(tài)鏈公司做的。

　　過程很重要，成績也不錯。截止去年底，移動電源做了6000萬只，空氣凈化器去年200萬臺，今年應該奔著400萬臺去。不要小看200萬臺，這個數(shù)量在空氣凈化器這個行當一定是全球第一名，大概占中國市場的30%。我當初去創(chuàng)維做交流，我說你們是不是也做凈化器，去年做了多少臺呢?他們說去年做了1萬臺。

　　插線板是和北京突破電氣合作的，我記得開始賣的時候，我說你能不能夠備貨100萬支，他是傳統(tǒng)行業(yè)的，他說你瘋了嗎?那年雙11，他私下只備了30萬支，因為他覺得不可能。但是我們一天就賣了29萬支，后來我們修正為一年賣1000萬，實際上沒有達到，大概600萬支。

　　我們現(xiàn)在有100家生態(tài)鏈公司，30家有自己的產品，4家估值過10億美金。難在哪兒呢?2013年底的時候還沒有這些公司，但到了2016年可以做4家獨角獸公司，這是難點。在我們這個體系里，一家小公司一年做一個億是很容易的。比如華米手環(huán)，當年我去他們開發(fā)區(qū)爭取政策，我承諾第一年希望能干3億的收入，第二年干5億，三年五年后干10億。結果第一年做了10億，第三年差不多20億?，F(xiàn)在我們流水過億的公司有16家，所謂過億是1~20億之間;過10億有3家，過10億基本是25億以上。

　　我們用什么邏輯來投資這些公司呢?很多人都問我一個問題：小米生態(tài)鏈的邊界在哪兒呢?每次有人這么問我，我都覺得好有趣，我天天干這個都不關心邊界在哪兒，你為啥比我還關心?

　　我說，今天你不能用一個產品來想公司，應該從用戶來想。小米公司通過手機圈的用戶在中間，我們第一年投資布局是圍繞著手機周邊，比如耳機，移動電源，這些領域叫做小米手機銷售的紅利。很簡單，我一年如果能賣6000萬臺手機，我就一定能賣1000萬只耳機，一定能賣2000萬只移動電源?；ヂ?lián)網銷售就是流量生意，這是手機銷售的紅利。

　　我們再往外布局了一圈，智能產品。因為IoT有巨大的機會，我們向智能白電、智能交通、廚房電器、智能玩具，做了一圈智能化的布局。其實原本這兩圈就夠看了，我都不想再往外做了，但是內外因素共同起作用要往外做。外因是整個巨大的消費升級時代來臨，時代變了;內因就是我們組了隊，只做了兩圈就沒事兒干了。所以我們往外又布了一圈，這一圈是大量的生活用品和消費品。我們做了床墊、毛巾、牙刷等生活耗材。

　　我們把這定義成小米的用戶群紅利，或者說渠道紅利。但是很多人不理解，比如為什么要做床墊?我們第一次嘗試在網上賣床墊，一星期賣了1萬張，第一次嘗試賣牙刷的一天賣了24萬支。因為這是個紅利生意。

　　用大眾產品的思路做小眾產品

　　我講講手環(huán)這個例子，這一仗能打贏是非常綜合的一個局面。

　　2013年的時候，我們嘗試是不是做智能手表，因為手機團隊做智能手表似乎順理成章。但是團隊研究下來說，不能做。為什么?因為蘋果沒有做，我們沒有能力定義好這款產品。這個結論我完全同意，第一，蘋果的產品能力要比我們強，蘋果沒有做的產品，我們沒有能力定義好;第二，蘋果沒有做，其它人沒有能力打通整個工業(yè)體系，后來三星也都做智能表，也都沒理清;第三，蘋果沒有做，我們沒有能力賣好，沒有能力告訴消費者他需要一個智能手表。

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