中國生鮮市場高達(dá)數(shù)萬億元 百億營收企業(yè)卻屈指可數(shù)

• 2018年4月20日 ZhangHongYuan來源：騰訊棱鏡 522 28
• 繁體

• 

  2018-2023年中國箱包零售行業(yè)全景調(diào)研與投資發(fā)展趨勢預(yù)測報告

  我國的箱包市場規(guī)模在2017年進(jìn)一步增長，預(yù)計到2020年達(dá)63.8億美元，增速遠(yuǎn)高于歐美等成熟市場。與此同時，馬云所提出的“新零售”概念，也加速了女包實體店的新一輪“爆發(fā)”，越來越多的人開始...

與以往的零售業(yè)革命不同，這一次的便利店戰(zhàn)爭不只關(guān)乎密集的實體銷售網(wǎng)點和互聯(lián)網(wǎng)平臺流量，如何將前端銷售、中端供應(yīng)鏈和后端原產(chǎn)地打通，實現(xiàn)垂直一體的數(shù)字化，或許是決定戰(zhàn)局走向的勝負(fù)手。

長江黃金七號是一艘游輪，長期游弋于從重慶到宜賓的長江江面。這艘郵輪上有且只有一家小賣鋪，用于解決游輪上400多位乘客的日常購物需求。

小賣鋪的人流量不錯，卻不賺錢。因為它面對著十多個供應(yīng)商，而且只能在游輪靠岸的15分鐘到一個小時之內(nèi)補貨，這導(dǎo)致小賣鋪的供應(yīng)鏈成本居高不下，連年虧損。如果強行提價的話，游客會又會選擇在游輪進(jìn)港時上岸購物。

后來，這家小賣鋪選擇與京東合作，在重慶，涪陵，宜昌三個碼頭?？繒r，只通過京東一個供應(yīng)鏈體系即可快速完成補貨，以此降低了供應(yīng)鏈成本。而今，這家小賣鋪開始賺錢了。

小賣鋪抑或叫便利店，是再造最后500米零售體系的關(guān)鍵觸角。

在2018年，用戶只需要打開手機，無論是天貓超市上的天貓一小時達(dá)，還是京東到家，亦或永輝生活……都有著線上下單即可1小時內(nèi)送達(dá)的服務(wù)。新零售的烽火，正從商超、無人貨架，燃燒到了密布于住宅社區(qū)和CBD的便利店。

與以往的零售業(yè)革命不同，這一次的便利店戰(zhàn)爭不只關(guān)乎密集的實體銷售網(wǎng)點和互聯(lián)網(wǎng)平臺流量，如何將前端銷售、中端供應(yīng)鏈和后端原產(chǎn)地打通，實現(xiàn)垂直一體的數(shù)字化，或許是決定戰(zhàn)局走向的勝負(fù)手。

戰(zhàn)火一觸即發(fā)。

風(fēng)口翩然而至

在便利店的競爭格局中，鮮生活CEO肖欣意識到，自己不能跑得太慢。

2017年10月29日，鮮生活宣布與綠城物業(yè)、上海易果電子商務(wù)有限公司(下稱“易果”)共同成立合資公司，以合計8400萬美元(約5.6億元人民幣)全資收購(鮮生活控股)北京連鎖便利店品牌“好鄰居”。

鮮生活創(chuàng)業(yè)伊始即奔跑在電商零售賽道。2016年初，該公司一口氣在北京自建40家扎根社區(qū)的生鮮便利店“鮮驛站”，還牽頭成立“中國便利店直采聯(lián)盟”，同時還聯(lián)動易果、綠城，在杭州開設(shè)數(shù)家綠城社區(qū)生鮮便利店“綠橙便利”。

“好鄰居是便利店的藍(lán)籌股，我們買在了最恰當(dāng)?shù)臅r候。”這位80后創(chuàng)業(yè)者有著十多年國際投行工作經(jīng)驗的，此前任職摩根大通(香港)投行部高級副總裁。

彼時，好鄰居在北京擁有門店300多家，年銷售額6億元左右。

肖欣正在改造好鄰居，日常雜貨依舊是銷售重點，但供應(yīng)社區(qū)和辦公區(qū)用戶的生鮮商品才是重塑“好鄰居”的關(guān)鍵。

2017年12月底，裝飾一新的好鄰居會員店在北京農(nóng)科院亮相。老顧客們發(fā)現(xiàn)，新鮮水果蔬菜凍品，已經(jīng)堆滿在低溫柜里。此前的社區(qū)便利店，一般無法提供如此豐富的生鮮產(chǎn)品。

全球市場信息調(diào)研機構(gòu)Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，2016年中國生鮮產(chǎn)品零售總量3.24億噸，零售總額達(dá)4.57萬億元，在社會零售總額中的占比高達(dá)13.8%。而在這個萬億市場中，中國生鮮產(chǎn)品銷售渠道仍以農(nóng)貿(mào)市場為主，占比73%，超市渠道為22%，而生鮮電商占比只有3%。

記者探訪發(fā)現(xiàn)，自助購?fù)瑯邮窃摰甑囊粋€特點，即顧客不需在柜臺前排隊等候，可使用店內(nèi)機器終端自助結(jié)賬。同時，顧客還可以在線上通過“天貓一小時達(dá)”下單即可獲得一小時內(nèi)的送達(dá)服務(wù)，而且商品價格與線下一樣。

具備線上線下一體化運營能力的便利店，日銷售額高出傳統(tǒng)便利店一倍。

由于年輕一代的消費習(xí)慣正在變化，他們獲取信息和商品的交互界面越來越數(shù)字化。使用便利店業(yè)態(tài)構(gòu)建吃飯、買菜這種日常高頻的生鮮消費場景，已經(jīng)是行業(yè)共識。尤其是“生鮮+便利”的模式，已經(jīng)是建立用戶心智場景的“爆款”。

易果CEO兼董事長張曄同樣是局中人，他將這一消費場景比喻成“動車”(開車)與“不動車”的關(guān)系——用戶距離實體銷售網(wǎng)點超過兩公里的話，就需要動車;如果距離只有500米，就不需要動車。

張曄告訴記者，便利店業(yè)務(wù)即不需要“動車”的消費場景，“在500米的輻射范圍內(nèi)，便利店經(jīng)過店倉一體和互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化改造，鏈接上物流系統(tǒng)，即可大體滿足用戶到店和商品到家兩種模式?！?/p>

按照肖欣的計劃，截止2018年年底，店面數(shù)量愈千家才算合格。在他聯(lián)手張曄進(jìn)軍這片藍(lán)海之際，各路巨頭都在競相入局。

2018年春節(jié)剛過，劉強東旗下的“一小時送達(dá)”O(jiān)2O生活服務(wù)平臺“京東到家”宣布，全家、7-11、羅森等國際便利店巨頭的一千多家門店入駐。

另一個不甘寂寞的入場巨頭系永輝。2018年初，這家傳統(tǒng)零售巨頭收購四川知名便利店品牌“紅旗連鎖”21%的股權(quán)，擬合作門店近3000家。

打造中國版Access還有多遠(yuǎn)

便利店業(yè)態(tài)的生鮮新零售究竟是寡頭生意，還是多寡頭生意，亦或說是地頭蛇生意?這不是一個容易回答的問題。

可以肯定的是，用戶最終只會下載一兩個APP。這意味著，各個O2O平臺需要完成線上與線下的商流、物流、信息流融合。入場的重要一步，即通過密集的線下實體銷售網(wǎng)點獲客，尋求線下流量。

永輝已經(jīng)獲得騰訊42億元的股權(quán)融資，京東到家先后獲得紅杉、DST、京東、沃爾瑪?shù)葯C構(gòu)投資,累計融資額超過50億元。充裕的資金，以及并購、合作、加盟等靈活的拓店方式，保證著巨頭們的開店速度。

4月12日，在重慶舉辦的2018中國“互聯(lián)網(wǎng)+”數(shù)字經(jīng)濟峰會上，京東創(chuàng)始人劉強東提出，今年年底每天新開1000家，此前為每周新開1000家。

一位與永輝合作緊密的業(yè)內(nèi)人士告訴記者，永輝旗下永輝生活店的目標(biāo)是在2020年全國開店3萬家。

肖欣感慨，現(xiàn)在各路巨頭之所以大規(guī)模開店，開重的便是便利店高度密化的網(wǎng)絡(luò)價值?！?00米之內(nèi)的便利店網(wǎng)點分布，最接近互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)態(tài)，新增的網(wǎng)點不再是單點商業(yè)模型，而是將之打造成便利店網(wǎng)絡(luò)的各個節(jié)點，節(jié)點越多，網(wǎng)絡(luò)越發(fā)達(dá)，邊際成本越低。”

隨著資本的介入，互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)商超加入戰(zhàn)團(tuán)，便利店這一消費場景的迭代速度正從原來的每五年迭代一次，演變成現(xiàn)在的每五個月迭代一次。

“比如全家便利店過去十多年，只更新了四代店型。好鄰居在過去不到一年時間內(nèi)，完成兩個店型的迭代。”肖欣透露，憑借著天貓的電商流量、易果的生鮮供應(yīng)鏈和好鄰居的實體網(wǎng)絡(luò)，他們正在打造第三代店型，“通過融入Fcae++的人臉識別技術(shù)，加之對用戶消費數(shù)據(jù)的沉淀和處理，我們甚至可以推算出某一區(qū)域內(nèi)某個年齡段的女性更青睞哪一種水果切盒。這是從用戶端進(jìn)行消費需求的精準(zhǔn)用戶畫像?！?/p>

物流環(huán)節(jié)另是一個亟需解決的痛點——如何在30分鐘到一個小時內(nèi)，將生鮮商品送到用戶手中，即保證履約率。

京東到家的優(yōu)勢讓不少競爭對手羨慕。

京東到家自帶京東APP4.5億活躍用戶帶來的流量。2016年4月，京東到家與全國最大的眾包物流平臺“達(dá)達(dá)”進(jìn)行合并，后者目前已經(jīng)覆蓋全國370多個主要城市，擁有450多萬眾包配送員運力池，日單量峰值超過800萬單。

“達(dá)達(dá)像一個巨大的運力蓄水池，還有一套動態(tài)的運營工具，實現(xiàn)在各種場景下自動和半自動的供需調(diào)控。通過這個彈性的運力池子，達(dá)達(dá)不但沒有造成運費成本提高，反而因為規(guī)模效應(yīng)和效率提升，幫助合作商超至少降低30%的配送成本?！本〇|到家一位負(fù)責(zé)人告訴記者，以全家、7-11和羅森等便利店為載體的社區(qū)域覆蓋50到500米左右的距離，滿足消費者15到30分鐘的時效需求。

“除了物流，還需盡快打通每一個環(huán)節(jié)，完成全鏈路數(shù)字化和產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)的垂直一體化建設(shè)?！币坠鸆EO張燁談及便利店結(jié)合生鮮品類的新零售模式時告訴記者，通過對物流、履約、配送等后端環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)字化改造，提高著資源分配的效率。

“未來的關(guān)鍵，或許在于有企業(yè)可以在這一消費場景內(nèi)，搭建出一個類似于株式會社日本Access(下稱“Access”)一樣的社會化協(xié)同資源調(diào)配系統(tǒng)?！毙ば栏嬖V記者。

Access是日本最大食品流通商社，游走于食品供應(yīng)商和商超、餐飲、便利店、藥局等各個零售實體之間，2016年完成1250億元的銷售額。

“Access自身沒有任何倉庫、車隊，卻打通了供應(yīng)商、倉儲、分級倉、物流、商店、派單等各個環(huán)節(jié)，這是一個高度復(fù)用的零售社會化基礎(chǔ)設(shè)施。它可以每天準(zhǔn)時準(zhǔn)點地向配送商品，而且只有千分之一的錯誤率?！毙ば狼巴毡究疾爝^Access之后感觸頗多，“最后500米內(nèi)的便利店零售網(wǎng)絡(luò)背后，需要一個類似 Access的中心化系統(tǒng)，高度智能化、協(xié)同化，還可以自我迭代?！?/p>

阻擾入局者的關(guān)鍵

中國生鮮市場高達(dá)數(shù)萬億元，百億營收的企業(yè)卻屈指可數(shù)。在這個大市場小企業(yè)的行業(yè)中，供應(yīng)鏈底層成色，或許是阻擾入局者長成巨頭級公司的瓶頸因素。

“不管是在最后500米的便利店生鮮業(yè)態(tài)，還是對最后三公里內(nèi)大賣場新零售模型，誰能走得更遠(yuǎn)，還是取決于其生鮮供應(yīng)鏈底層做得好不好?！泵沸∨攀且晃恍铝闶坌袠I(yè)觀察者，他還是原產(chǎn)地精選美食內(nèi)容電商“尋找田野”的CEO。

梅小排的觀點幾乎是一種行業(yè)共識。對此，易果CEO張曄解釋道，“生鮮有三個問題，保質(zhì)期短、非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和對冷鏈要求。因為短保，所以銷售范圍有限;因為非標(biāo)，產(chǎn)業(yè)分工很難系統(tǒng)化;因為冷鏈，如果沒有覆蓋全國的冷鏈體系，銷售覆蓋半徑必然受限?！?/p>

而且，食品監(jiān)督部門對生鮮有著近乎苛刻的監(jiān)管規(guī)定。

梅小排說，處于監(jiān)管要求，食品監(jiān)督部門對盒飯、水果和蔬菜等生鮮產(chǎn)品，在常溫、冷藏、冷凍等流程上，有著復(fù)雜的牌照限制。

涉及到生鮮成百上千的品類，諸如順豐等物流公司都力有不逮，雖然其在水果、大閘蟹等個別單品上具備一流的冷鏈能力。

鑒于供應(yīng)鏈舉足輕重，行業(yè)的競爭規(guī)則同樣在悄然改變。永輝這種缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的公司，正因其扎實的供應(yīng)鏈底層引起各路對手注目。

永輝超市2017年報顯示，永輝旗下供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)“彩食鮮”工廠營收打達(dá)10億元，已經(jīng)在全國重慶、北京、福建、四川、安徽5個省建立生鮮中央工廠，覆蓋 438 家門店，并且計劃在2018年新增工廠4到6家，覆蓋河南、河北、貴州、陜西、杭州、廣東五地。

“生鮮供應(yīng)鏈很難做到標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化和安全性的統(tǒng)一，因此很難跨區(qū)域和跨城市。在這一點上，永輝的傳統(tǒng)零售底蘊決定了，它在生鮮供應(yīng)鏈工廠方面的大范圍布局，系其他對手難以比擬的優(yōu)勢。”業(yè)內(nèi)人士透露，永輝還在將“彩食鮮”與永輝生活店、永輝生活A(yù)PP打通，構(gòu)建生鮮零售的全鏈路。

“永輝是一個很值得尊敬的對手。”肖欣如此評價對手，這其中包含著一種惺惺相惜。不過，與肖欣的鮮生活緊密的易果，有著同樣不容小覷的供應(yīng)鏈體系。

易果旗下冷鏈物流平臺“安鮮達(dá)”目前在全國15個城市布局了24個冷鏈倉基地，自稱是生鮮農(nóng)產(chǎn)品從田間到餐桌的“高速公路”。

易果提供給記者的信息顯示：該集團(tuán)旗下的云象供應(yīng)鏈?zhǔn)前⒗锇桶椭饕纳r供應(yīng)鏈合作伙伴，每天從全球6大洲、39個國家和地區(qū)、147個產(chǎn)地采購超過1500噸生鮮商品，全年供應(yīng)超過4000個生鮮SKU(庫存量單位)。

“只有冷鏈和供應(yīng)鏈依舊不夠，如果想滿足用戶多樣化、個性化的需求，就要求冷鏈和供應(yīng)鏈都足夠柔性，”張曄告訴記者，不僅如此，“這還要求我們的合作伙伴足夠柔性，形成一整套柔性的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)全鏈路體系。

不過，中國的數(shù)字化進(jìn)程并不均衡，尤其是在生鮮零售行業(yè)，消費端足夠數(shù)字化，供應(yīng)鏈中端和原產(chǎn)地末端卻差得很遠(yuǎn)。

“這是一個數(shù)萬億級的市場，大家雖然打來打去，但都不至于餓死，但誰想成長為巨頭級的公司，就需要完成全鏈路數(shù)字化和產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)的垂直一體化建設(shè)?！睆垥险f，這暫時還是每一個生鮮零售入局者的愿景。

延伸閱讀

推薦閱讀

猜您喜歡