以戴爾為鑒，我們可以分析一下目前同樣面臨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所帶來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的格力了。

　　隨著空調(diào)的逐步平民化，從原來(lái)的奢侈品變?yōu)榱松�活必需品，以及消費(fèi)者消費(fèi)的逐漸理性化，淡旺季正在趨于模糊，特別是在格力最具優(yōu)勢(shì)地位的三四級(jí)市場(chǎng)，這種變化正在加速，而且不可逆轉(zhuǎn)。

　　現(xiàn)在的問(wèn)題是，格力應(yīng)當(dāng)如何看待和處理這一變化呢？這里筆者想起1994年，英特爾公司在處理浮點(diǎn)危機(jī)時(shí)問(wèn)自己的那個(gè)問(wèn)題：這一導(dǎo)致5億美元損失的奔騰處理器浮點(diǎn)問(wèn)題是一個(gè)孤立的事件，還是公司發(fā)展道路上遭遇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的信號(hào)呢？幸運(yùn)的是格魯夫選擇了后者，并從對(duì)這一危機(jī)的處理中，得出了著名的十倍速驅(qū)動(dòng)因素規(guī)則：絕大多數(shù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)都意味著這個(gè)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了十倍速驅(qū)動(dòng)因素，一旦這一因素出現(xiàn)，這個(gè)行業(yè)的正常競(jìng)爭(zhēng)會(huì)因?yàn)檫@種因素而轉(zhuǎn)變?yōu)槌��?jí)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致行業(yè)重新洗牌，大多數(shù)的優(yōu)秀公司都是在這種情況下衰落的。

　　同樣，格力也應(yīng)當(dāng)問(wèn)自己這些問(wèn)題，淡旺季的趨緩對(duì)你來(lái)說(shuō)僅僅是一個(gè)孤立的變化，還是公司發(fā)展道路上遭遇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的信號(hào)呢？它會(huì)以十倍速的方式驅(qū)動(dòng)你所在的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，并導(dǎo)致行業(yè)重新洗牌嗎？應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)這一變化所可能導(dǎo)致的一系列問(wèn)題和可能帶來(lái)的一系列挑戰(zhàn)呢？對(duì)這些問(wèn)題的理解與回答才是對(duì)一個(gè)公司真正的考驗(yàn)。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，這一變化必然是格力發(fā)展道路上遭遇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的信號(hào)，它會(huì)驅(qū)動(dòng)格力進(jìn)入可能導(dǎo)致行業(yè)重新洗牌的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)。格力必需對(duì)這一變化做出反應(yīng)，因?yàn)檫@一變化從根本上對(duì)其不利，它正在腐蝕格力賴以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)，迫使格力不得不在自己最具優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)上，面對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面沖突和直接較量，這必然給了格力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們更多的機(jī)會(huì)與希望。

　　而事實(shí)上，格力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們已經(jīng)對(duì)這一變化做出了反應(yīng)，比如美的、志高等企業(yè)在今年將傳統(tǒng)上的冷凍年度調(diào)整為自然年度，其中一個(gè)重要的理由就是，淡旺季落差明顯減小，傳統(tǒng)上冷凍年度的概念已不具備太大的現(xiàn)實(shí)性的指導(dǎo)意義了。

　　具體來(lái)看，新舊產(chǎn)業(yè)環(huán)境所導(dǎo)致的最大不同點(diǎn)在于，原有的產(chǎn)業(yè)環(huán)境考驗(yàn)的是一個(gè)公司整合經(jīng)銷商的能力，而變化了的產(chǎn)業(yè)環(huán)境考驗(yàn)的是一個(gè)公司理解消費(fèi)者的能力，這是兩種從根本上不同的企業(yè)能力。

　　為了把握這種變化，格力首先需要公司戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)變。從對(duì)經(jīng)銷商的整合，上升為對(duì)顧客價(jià)值的追求（事實(shí)上，從格力多次對(duì)空調(diào)同質(zhì)化的駁斥，以及6年免費(fèi)維修服務(wù)等舉措的推行，我們已經(jīng)看到了格力在這方面的努力）。企業(yè)的強(qiáng)大并不在于表面上的規(guī)�；蛘唢h紅的財(cái)務(wù)報(bào)表，而在其內(nèi)在的調(diào)適能力。沒(méi)有后者的支撐，任何嚇人的規(guī)模或者好看的財(cái)務(wù)報(bào)表都會(huì)在時(shí)間的流逝中變的脆弱，甚至不堪一擊。還記得倪潤(rùn)峰96年時(shí)說(shuō)的那句大話嗎：任何時(shí)候買(mǎi)進(jìn)長(zhǎng)虹的股票都是正確的，任何時(shí)候賣(mài)出長(zhǎng)虹的股票都是錯(cuò)誤的。然而，僅僅兩三年之后，他的大話就變成了笑話。即便是優(yōu)秀如IBM這樣的公司，也因未能把握PC小型化的潮流，而被蘋(píng)果、康柏等公司全面超越，最后落得個(gè)賣(mài)給聯(lián)想的結(jié)局。德魯克對(duì)這一問(wèn)題有過(guò)非常深刻的認(rèn)識(shí)，他在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中寫(xiě)到：“對(duì)企業(yè)組織而言，健康的意思就是能夠輕松自在地接受改變，企業(yè)成功成長(zhǎng)的先決條件是管理層能夠大幅改變其基本行為和態(tài)度。”韋爾奇在其自傳里，也有過(guò)類似的表述，他說(shuō)，當(dāng)一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的改進(jìn)低于外部變化的速率時(shí)，離公司關(guān)門(mén)的時(shí)候就不遠(yuǎn)了。

　　然而，無(wú)論是一個(gè)人還是一個(gè)組織，對(duì)自身的否定與超越都是困難的，特別是當(dāng)他的過(guò)去非常成功時(shí)。就像英特爾公司在處理浮點(diǎn)危機(jī)時(shí)所認(rèn)識(shí)到的那樣，當(dāng)一個(gè)公司面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，往往首先引起的是管理層情感上的反應(yīng)，一般情況是首先否認(rèn)，而后用對(duì)過(guò)去的成功的強(qiáng)調(diào)來(lái)證明自己的正確，遇到挫折后才會(huì)反省，最后是在更大的失敗下才會(huì)承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，開(kāi)始變革，但為時(shí)已晚，新的對(duì)手已在你猶豫的時(shí)候強(qiáng)大了起來(lái)。

　　其次，公司戰(zhàn)略層面的調(diào)整必然同時(shí)要求員工層面的轉(zhuǎn)變。即使公司能夠完成戰(zhàn)略層面的調(diào)整，員工能否跟上仍然是一個(gè)大問(wèn)題。畢竟在不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和公司戰(zhàn)略體系中，對(duì)員工行為和能力的要求是不一樣的，而路徑依賴的存在和作用，會(huì)讓任何的調(diào)整困難重重。楊元慶在一次接受采訪時(shí)曾說(shuō)過(guò)，聯(lián)想主要是做分銷的，所有的人幾乎都是以此為基礎(chǔ)去培訓(xùn)和要求的，當(dāng)聯(lián)想發(fā)現(xiàn)戴爾進(jìn)來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，面臨轉(zhuǎn)型時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人和文化對(duì)新業(yè)務(wù)形成了排斥。巧合的是邁克爾•戴爾也表達(dá)過(guò)與楊元慶幾乎完全相同的意思。曾有媒體問(wèn)他，哪一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是戴爾公司最大的威脅，邁克爾•戴爾回答說(shuō)，我們最大的威脅并不來(lái)自任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是來(lái)自我們的員工。只有當(dāng)我們的員工擁有足以超越目前定位的潛力，公司才可以為組織建立足夠的深度和額外的能力。這在公司面臨下一波成長(zhǎng)，或下一次競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)時(shí)會(huì)格外重要。

　　像這種因?yàn)閱T工行為層面調(diào)整的滯后而錯(cuò)失戰(zhàn)略機(jī)遇甚至威脅到企業(yè)生命的案例在企業(yè)史上實(shí)在太多太多，不勝枚舉，以至于上個(gè)世紀(jì)90年代末摩托羅拉被諾基亞超越，面臨大裁員的時(shí)候，它的一位管理者發(fā)出了這樣的嘆息：“偉大的旗幟下通常是一些平庸的雇員，只有在繁榮中也能感受到危機(jī)的員工才是真正優(yōu)秀的員工，只有困境中的摩托羅拉所需要的員工才是真正有能力的員工�！钡卖斂烁�是將“愿意接受改變”列為企業(yè)對(duì)員工的僅有的兩個(gè)要求之一而大加強(qiáng)調(diào)。

　　以格力為例，在之前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，對(duì)員工的要求，比如在業(yè)務(wù)層面，可能更多集中在沖鋒陷陣執(zhí)行公司政策，擺平經(jīng)銷商的能力，但當(dāng)市場(chǎng)的關(guān)鍵成功要素從對(duì)經(jīng)銷商的整合能力轉(zhuǎn)變?yōu)槔斫庀�費(fèi)者的能力的時(shí)候，對(duì)員工的要求可能已轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立思考的能力和精耕細(xì)作輔助經(jīng)銷商的能力。這將是一種深刻的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在是問(wèn)題是，做為公司，你能確信你的員工準(zhǔn)備好了嗎？你能提升他們的愿景到更高的境界嗎？你能提高他們的績(jī)效到更高的標(biāo)準(zhǔn)嗎？你能鍛煉他們的性格讓他們超越原來(lái)的限制嗎？

　　再次，對(duì)員工要求的改變必然帶來(lái)公司管理體系的改變。為轉(zhuǎn)變員工的行為，重塑員工的能力，從而適應(yīng)和支持于公司的戰(zhàn)略，那么，毫無(wú)疑問(wèn)，你的目標(biāo)設(shè)定、你的組織方式、你的溝通與激勵(lì)、你的績(jī)效評(píng)估、你的人才培訓(xùn)等等這些管理要素都必需做出重大調(diào)整。

　　邁克爾•波特曾強(qiáng)調(diào)，對(duì)于一種變化是否具有戰(zhàn)略意義，要看這一變化是否會(huì)影響或潛在的影響現(xiàn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。在這一層面上，淡旺季的趨緩，特別是在格力居主導(dǎo)地位的三四級(jí)市場(chǎng)淡旺季的趨緩，必然構(gòu)成對(duì)格力的重大威脅，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們正利用這一對(duì)其有利的產(chǎn)業(yè)變化，在格力最具優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)發(fā)起試圖顛覆其市場(chǎng)地位的挑戰(zhàn)�，F(xiàn)在的問(wèn)題是，格力，你準(zhǔn)備好了嗎？你會(huì)重蹈戴爾的覆轍嗎？你能完成從管理層的思維范式、公司的戰(zhàn)略、員工的行為方式以及公司的管理體系等方面全面的調(diào)整，從而在新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中重樹(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？你還能夠持續(xù)這幾年來(lái)一路高歌猛進(jìn)的勢(shì)頭嗎？

　　事實(shí)上，邁克爾•戴爾的那句至理名言同樣可以做為格力的借鑒的。變化是市場(chǎng)的常態(tài)，只有完成自身的調(diào)整與提升，把握市場(chǎng)的變化，才可能真正做到“行棋無(wú)悔”，也只有這種真正的“行棋無(wú)悔”，才可能真正完成將“格力”打造成一個(gè)世界性知名品牌的“棋行天下”。

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