國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已逐漸成為眾多中國(guó)家電企業(yè)開拓市場(chǎng)、謀求生存和發(fā)展的重要戰(zhàn)略。然而眼下對(duì)于大多數(shù)中國(guó)家電企業(yè)而言，走出去尋求更廣闊的發(fā)展空間，只會(huì)增加投資成本和風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。而如果不走出去，又擔(dān)心丟失潛力巨大的海外市場(chǎng)份額，處于左右為難中。 

    細(xì)數(shù)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略，不過三種：一是在海外自建生產(chǎn)基地，堅(jiān)持自主品牌，如海爾；二是“蛇吞象”——國(guó)際化并購，如TCL；三是“借船出�！薄�—與戰(zhàn)略伙伴合作在海外銷售，如格蘭仕、長(zhǎng)虹、美的等。 

    當(dāng)前更多的企業(yè)選擇的是第三種戰(zhàn)略——不但因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)小，最重要的是可以使中國(guó)企業(yè)低成本的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)在短期內(nèi)發(fā)揮出來，從而獲得收益。第一、第二種方式需要企業(yè)具備管理、技術(shù)、文化等多方面的綜合素質(zhì)，而長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境中成長(zhǎng)起來的企業(yè)，短期內(nèi)則很難適應(yīng)。這是企業(yè)木桶中的“短板”，彌補(bǔ)“短板”的投入是企業(yè)必繳的學(xué)費(fèi)。 

    對(duì)此，家電市場(chǎng)研究專家陸刃波認(rèn)為，今后中國(guó)的家電企業(yè)要以中國(guó)本土市場(chǎng)以及經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的國(guó)家、地區(qū)為基點(diǎn)，走獨(dú)具特色的國(guó)際化發(fā)展征程： 

    首先，要做好中國(guó)本土市場(chǎng)。在全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一體化的背景下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也是全球化市場(chǎng)之一。來自歐美西門子、惠而浦、伊萊克斯，及日韓松下、三星、索尼、夏普、LG等眾多跨國(guó)巨頭，積極地通過本土化策略運(yùn)作和實(shí)施，搶占了國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)的份額。在這種背景下，向內(nèi)求變成為中國(guó)企業(yè)應(yīng)該考慮的主要戰(zhàn)略發(fā)展方向。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，中國(guó)市場(chǎng)是其安身立命之所。如果企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上都無法與跨國(guó)企業(yè)相抗衡，還談什么競(jìng)爭(zhēng)更為激烈、商業(yè)環(huán)境更為成熟、市場(chǎng)前景變化莫測(cè)的海外市場(chǎng)？ 

    其次，向經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)突圍。鞏固中國(guó)本土市場(chǎng)的同時(shí)逐步向經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后的國(guó)家發(fā)展，特別第三世界國(guó)家。盡管這些市場(chǎng)在短期內(nèi)還不足以迅速上規(guī)模上質(zhì)量，收獲巨額利潤(rùn)和效益，但其潛在的巨大力量，成為決定我國(guó)家電企業(yè)今后可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高地。 

    對(duì)此，家電研究專家陸刃波再次強(qiáng)調(diào)：這是一種經(jīng)營(yíng)思路的變化，然而在中國(guó)企業(yè)眼中，國(guó)際化經(jīng)常被定格為去歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)設(shè)廠，而忽視了對(duì)家電制造業(yè)并不發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)延伸并迅速在當(dāng)?shù)匦纬奢^為完善的家電產(chǎn)業(yè)鏈。然而對(duì)于中國(guó)家電企業(yè)來說，這些經(jīng)濟(jì)尚不發(fā)達(dá)國(guó)家或許正是中國(guó)家電企業(yè)今后發(fā)展的寶藏。   

    走國(guó)際化的道路，風(fēng)險(xiǎn)中還存希望  

    隨著中國(guó)家電企業(yè)的長(zhǎng)大與中國(guó)市場(chǎng)的開放，國(guó)際化成為中國(guó)家電企業(yè)一個(gè)最大的發(fā)展課題，但是，決定企業(yè)能否成為跨國(guó)企業(yè)的先決條件是“做”與“不做”的選擇，而不是“說”或者是“不說”。  

    當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)的擴(kuò)大，還僅僅是量的擴(kuò)大，還沒有達(dá)到質(zhì)的擴(kuò)大。企業(yè)在國(guó)內(nèi)靠成本優(yōu)勢(shì)，在國(guó)外還是靠成本優(yōu)勢(shì)，這就很難吸引優(yōu)秀的研發(fā)人才，國(guó)內(nèi)企業(yè)在研發(fā)、盈利、人才，管理等方面與國(guó)外企業(yè)相比還有很大的差距。我們從日本、韓國(guó)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)來看，中國(guó)的國(guó)際化，無論在深度上還是在廣度上，還是有很大的潛力，中國(guó)家電企業(yè)的國(guó)際化僅僅是個(gè)開始，是個(gè)起步階段，未來的路還很長(zhǎng)。 

    然而塑造全球性的跨國(guó)公司完全靠企業(yè)單邊運(yùn)作是不可能的，我們即使有強(qiáng)有力的某些產(chǎn)業(yè)的引導(dǎo)政策也是不行的，我們必須有重點(diǎn)的對(duì)重點(diǎn)企業(yè)實(shí)行新的因材施教的政策，讓優(yōu)勢(shì)企業(yè)真正變大之后再把他們送出國(guó)。任何后進(jìn)國(guó)家企業(yè)國(guó)際化的機(jī)會(huì)成本都會(huì)比先前已經(jīng)國(guó)際化的企業(yè)高，這意味著政府需要提供更大的支持。

    海爾可以說是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化道路的“樣板”。海爾憑借自身實(shí)力以自己的品牌打入國(guó)際市場(chǎng)，采取國(guó)際化與本地化相結(jié)合的市場(chǎng)策略。目前海爾在海外已有13個(gè)工廠，全球有4萬多個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)每天都在推銷它的產(chǎn)品，其用戶已遍及全球160多個(gè)國(guó)家。紐約的標(biāo)志性建筑原格林威治大樓變身“海爾大廈”更成為海爾國(guó)際化的里程碑。海爾的國(guó)際化進(jìn)程中，能夠做到國(guó)際化與本土化相結(jié)合，在國(guó)外設(shè)立工廠、研發(fā)中心等，這些正是以海爾強(qiáng)大的資金、技術(shù)實(shí)力為依托的。對(duì)于絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來說，這些也不是輕易就能具備的自身資源。 

    對(duì)此，家電研究專家陸刃波表示，海爾的在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)強(qiáng)大的實(shí)力，造就了企業(yè)國(guó)際化的“神話”。但這只能算是“典型個(gè)案”，超強(qiáng)實(shí)力和瞬變的機(jī)遇并不是每個(gè)企業(yè)都能擁有的。企業(yè)要做大做強(qiáng)，最關(guān)鍵的就是進(jìn)行自主品牌的樹立。沒有自主品牌，市場(chǎng)再大也是空的，企業(yè)將越來越?jīng)]有立足之地。中國(guó)企業(yè)只有堅(jiān)持打自己的品牌，才能使企業(yè)在世界市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而在經(jīng)濟(jì)全球化過程中贏得主動(dòng)，為自身未來的品牌國(guó)際化之路打下的鋪墊。
 
    如果中國(guó)的家電企業(yè)要成為鯨魚的話，只在一條小河中游走是完全不可能的，成就鯨魚的空間必須是大洋。同樣對(duì)中國(guó)的家電企業(yè)來講也是一樣，要成為跨國(guó)公司必須要擁有全球市場(chǎng)。在資源和競(jìng)爭(zhēng)條件允許的條件下，企業(yè)必須盡快實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略，所有的綜合因素都不足以成為企業(yè)拒絕國(guó)際化的藉口，正確的國(guó)際化戰(zhàn)略必須是克服所有的不利因素。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，走出去既不是紅毯鋪地，也不是處處陷阱。是成功還是失敗，很大程度上取決企業(yè)戰(zhàn)略是否得當(dāng)！

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