飲料研究報(bào)告-中國(guó)飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析_投資策略_分析預(yù)測(cè)_飲料市場(chǎng)調(diào)研

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2011-2015年中國(guó)嬰兒食品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)力監(jiān)測(cè)及投資

【出版日期】 2010年8月【報(bào)告頁(yè)碼】 350頁(yè) 【圖表數(shù)量】 150個(gè) 【印

2010-2015年中國(guó)日本清酒產(chǎn)業(yè)深度調(diào)研及未來(lái)發(fā)展

【出版日期】 2010年8月【報(bào)告頁(yè)碼】 350頁(yè) 【圖表數(shù)量】 150個(gè)

2010-2015年中國(guó)海蛇藥酒產(chǎn)業(yè)深度調(diào)研及未來(lái)發(fā)展

【出版日期】 2010年8月【報(bào)告頁(yè)碼】 350頁(yè) 【圖表數(shù)量】 150個(gè)

2010-2015年中國(guó)罐裝白酒產(chǎn)業(yè)深度調(diào)研及未來(lái)發(fā)展

【出版日期】 2010年8月【報(bào)告頁(yè)碼】 350頁(yè) 【圖表數(shù)量】 150個(gè)

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產(chǎn)業(yè)整合的前奏

近10年來(lái)，飲料工業(yè)的年產(chǎn)量以年均17%的速度快速增長(zhǎng)，成為中國(guó)食品工業(yè)中最具潛力且發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。但早在2003年，在中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)十周年慶典上，中國(guó)飲料業(yè)的龍頭老大娃哈哈總經(jīng)理宗慶后的發(fā)言卻為慶典的喜慶氣氛帶來(lái)一絲陰影：“飲料業(yè)在兩三年內(nèi)可能要重新洗牌。”面臨挑戰(zhàn)和危機(jī)的不止是娃哈哈一家企業(yè)，紅牛維他命飲料有限公司老總王睿私下也對(duì)宗慶后的話(huà)表示贊同：在維持了多年的市場(chǎng)高速增長(zhǎng)之后，從去年起，飲料市場(chǎng)的增速已經(jīng)明顯放緩，企業(yè)感受到了壓力。

從國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)上近幾年競(jìng)爭(zhēng)情況看，主流產(chǎn)品“各領(lǐng)風(fēng)騷一兩年”,從1998年前的碳酸飲料到1999年的純凈水、從2000年的茶飲料和2002年的新型果汁，到2003年的功能混合飲料，再到2008年的維生素飲料；領(lǐng)跑品牌-全球品牌網(wǎng)-也是“城頭變幻大王旗”,從“國(guó)際”的“兩樂(lè)”、到本土的娃哈哈和樂(lè)百氏、再到“臺(tái)系”的統(tǒng)一和康師傅等；消費(fèi)熱點(diǎn)更是變幻難測(cè)，這一陣是“健康、美麗和快樂(lè)”、那一陣便是“刺激、叛逆和炫酷”.

目前參與國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的游戲者大小多達(dá)4000多家，除最應(yīng)該差異化的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)手段是高度同質(zhì)化外，其他規(guī)模實(shí)力、管理水平和市場(chǎng)運(yùn)作能力等都參差不齊，相距甚遠(yuǎn)，概括起來(lái)主要有以下類(lèi)別：

以可口可樂(lè)和百事可樂(lè)為代表的國(guó)際巨頭們，被中國(guó)市場(chǎng)巨大的容量和潛力所吸引，大力進(jìn)入中國(guó)。憑借雄厚的實(shí)力、國(guó)際化的品牌和規(guī)范高效的管理等綜合優(yōu)勢(shì)，處于行業(yè)主導(dǎo)地位；

以統(tǒng)一和康師傅為代表的臺(tái)系企業(yè)，在國(guó)內(nèi)大都經(jīng)過(guò)相關(guān)多元化戰(zhàn)略進(jìn)入飲料行業(yè)。由于在食品等領(lǐng)域取得巨大成功，從而構(gòu)建起實(shí)力、品牌、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和隊(duì)伍等方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入飲料行業(yè)后，在近年來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中頻頻得手，處于強(qiáng)勁的上升勢(shì)頭；

以娃哈哈、匯源等為代表，打著本土旗號(hào)，在飲料市場(chǎng)的快速發(fā)展中急速擴(kuò)張，憑借對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的深刻理解，建立起強(qiáng)大的貼近城鄉(xiāng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并積累了自己獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)套路，使得他們?cè)诰揞^面前，不但得以生存，而且發(fā)展壯大；

其他跟進(jìn)的中小型企業(yè)，以某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域或區(qū)域市場(chǎng)為基礎(chǔ)，集中運(yùn)作、快速跟進(jìn)，發(fā)揮“快、靈、準(zhǔn)”的特點(diǎn)，也能基于各自的利基市場(chǎng)，隨著行業(yè)的整體發(fā)展而享受成長(zhǎng)的快樂(lè)。

在這個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，無(wú)論是挾雄厚資金的國(guó)外品牌，還是宣稱(chēng)民族精神的國(guó)產(chǎn)品牌，都在使出渾身解數(shù)，全力以赴，不僅一些曾經(jīng)以單一產(chǎn)品坐擁市場(chǎng)的飲料巨頭開(kāi)始全線(xiàn)出擊，一些地方品牌和新品也正在紛紛擴(kuò)張。市場(chǎng)起點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)水平不斷提高，各品類(lèi)均已出現(xiàn)較高的市場(chǎng)集中度，非大投入、大手筆、高起點(diǎn)不能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)內(nèi)企業(yè)一方面不斷提高進(jìn)入門(mén)檻，另一方面在虎視眈眈地注意著對(duì)方的一舉一動(dòng)，尤其是領(lǐng)跑市場(chǎng)第一集團(tuán)內(nèi)的博弈更為激烈，因?yàn)檫@個(gè)“贏者通吃”行業(yè)的未來(lái)霸主最有可能在其中產(chǎn)生！

領(lǐng)跑者新優(yōu)勢(shì)從何而來(lái)？

從現(xiàn)實(shí)飲料市場(chǎng)的特點(diǎn)來(lái)看，其行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則表現(xiàn)為：

第一、市場(chǎng)日益向領(lǐng)先品牌集中，各品類(lèi)均已出現(xiàn)較高的市場(chǎng)集中度，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻不斷提高。只有領(lǐng)跑的幾大企業(yè)能夠引領(lǐng)市場(chǎng)，大部分企業(yè)只能是跟隨或避讓?zhuān)沟眯逻M(jìn)入者很難突破，所以行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為現(xiàn)有巨人之間的“博弈”.這種博弈必然是多種產(chǎn)業(yè)資源和能力要素的綜合比拼，如資本實(shí)力、品牌影響力、資源條件、創(chuàng)新能力、制造基礎(chǔ)、營(yíng)銷(xiāo)能力等等。

第二、對(duì)市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷(xiāo)水平的要求不斷提高，更加強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)策略的整合互動(dòng)性。原來(lái)僅僅依靠單一的營(yíng)銷(xiāo)要素和手段的營(yíng)銷(xiāo)模式越來(lái)越難以成功，如近期市場(chǎng)的所謂廣告“強(qiáng)轟”拉動(dòng)市場(chǎng)的運(yùn)作方式已經(jīng)開(kāi)始不適用了，單純的促銷(xiāo)宣傳的邊際效用也明顯遞減。未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)策略趨向各營(yíng)銷(xiāo)因素的運(yùn)作要求在內(nèi)容上更深入和細(xì)膩，在形式上更加直接和互動(dòng)，同時(shí)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)要素的整合運(yùn)作和綜合效應(yīng)，如新產(chǎn)品的成功推廣現(xiàn)在更多地需要全案規(guī)劃、全面整合、全程掌控和全網(wǎng)聯(lián)動(dòng)等的保證。只有在品牌、管理、產(chǎn)品線(xiàn)、策劃、通路、人員等等各方面都有不俗的表現(xiàn)，才不會(huì)被淘汰，并最終在市場(chǎng)大蛋糕中切上一塊應(yīng)有的份額。

第三、定位清、節(jié)奏準(zhǔn)和速度快的飲料新產(chǎn)品是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源。

第四，善于嫁接和整合渠道資源，構(gòu)建既有廣度又有深度的終端網(wǎng)絡(luò)是所有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。感性消費(fèi)和便利性購(gòu)買(mǎi)，沒(méi)有足夠的終端廣度，銷(xiāo)量無(wú)從談起；同時(shí)激烈而又同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有終端的深度，更談不上有效出貨，所以掌控終端，提高終端競(jìng)爭(zhēng)力（表現(xiàn)在鋪貨率、主推率等指標(biāo)以及終端服務(wù)、推廣能力等方面）的深度營(yíng)銷(xiāo)模式越來(lái)越成為大多數(shù)企業(yè)的基本營(yíng)銷(xiāo)策略。飲料行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，已從品牌運(yùn)作轉(zhuǎn)向渠道網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與維護(hù)管理。

但是在中國(guó)如此巨大和差異化的市場(chǎng)上，要構(gòu)建和維護(hù)既有廣度又有深度的終端網(wǎng)絡(luò)，對(duì)企業(yè)的實(shí)力、人力和管理能力提出了新的更高要求。對(duì)外積極嫁接和整合渠道資源尤其是終端資源，對(duì)內(nèi)加強(qiáng)組織管理、隊(duì)伍培養(yǎng)和文化建設(shè)成為各企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的重中之重。

第五，價(jià)格是改變行業(yè)格局的階段性利器，但不能成為主要和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)手段。飲料行業(yè)現(xiàn)階段由于產(chǎn)品同質(zhì)以及密集式分銷(xiāo)等原因，價(jià)格幾乎是底部，已進(jìn)入了競(jìng)爭(zhēng)激烈的微利時(shí)期，這是產(chǎn)業(yè)整合的前奏和行業(yè)成熟的必經(jīng)階段。但長(zhǎng)遠(yuǎn)看價(jià)格不可能是長(zhǎng)期主要的手段，一方面由于感性便利性購(gòu)買(mǎi)等消費(fèi)特性，價(jià)格敏感度不高，更有效的競(jìng)爭(zhēng)手段是品牌運(yùn)作和渠道管理；另一方面隨著飲料行業(yè)的不斷成熟和集中，產(chǎn)業(yè)格局趨于壟斷和穩(wěn)定，在這這種博弈條件，價(jià)格本身也趨于穩(wěn)定。

對(duì)本土領(lǐng)跑者的建議

按照這樣的游戲規(guī)則，國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)的最后勝利者會(huì)是誰(shuí)？它是一個(gè)沒(méi)有懸念的比賽，非“兩樂(lè)”這樣的國(guó)際巨頭莫屬嗎？國(guó)內(nèi)其他群雄只能接受這樣的宿命嗎？我們認(rèn)為真正的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始，鹿死誰(shuí)手還難以料定！

國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)如何發(fā)揮特有優(yōu)勢(shì)挑戰(zhàn)目前行業(yè)的領(lǐng)先者，成為最終的贏者，作為一名職業(yè)管理咨詢(xún)師，僅就企業(yè)管理方面，提出一些大家可以進(jìn)一步商榷的建議：

切忌過(guò)早進(jìn)行所謂多角戰(zhàn)略。

品牌戰(zhàn)略定位一定要精準(zhǔn)。

實(shí)施深度營(yíng)銷(xiāo)模式。

加快組織建設(shè)和管理水平，真正建立協(xié)同于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的管理體系，提高企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)作效能。

及早打造專(zhuān)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)與客戶(hù)顧問(wèn)隊(duì)伍，對(duì)于飲料行業(yè)尤為重要。

關(guān)鍵的關(guān)鍵就是不斷創(chuàng)新。

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中國(guó)飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析