業(yè)績(jī)持續(xù)下跌 屈臣氏如何自救？

• 2018年9月19日 YangJinZhu來源：品觀網(wǎng) 382 18
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  2018-2024年中國(guó)香水電商行業(yè)市場(chǎng)深度分析及發(fā)展趨勢(shì)研究咨詢預(yù)測(cè)報(bào)告

  近幾年，全球香水銷售增長(zhǎng)較為穩(wěn)定，年均增長(zhǎng)率在5%左右。除消費(fèi)市場(chǎng)需求擴(kuò)大這一因素外，當(dāng)然也得益于品牌、代理商以及終端店對(duì)香水部分的愈加重視。歐美市場(chǎng)每年香水消費(fèi)額是用幾十億美元來2...

據(jù)相關(guān)財(cái)報(bào)顯示，屈臣氏2015年開始遭遇業(yè)績(jī)下滑，其中2016年全年?duì)I收下滑3.82%，到了2017年上半年時(shí)，同期下滑6.2%。而據(jù)長(zhǎng)和2018上半年財(cái)報(bào)顯示，屈臣氏中國(guó)營(yíng)收、門店數(shù)量、稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)均取得了10%~16%的增長(zhǎng)。這是一組值得深究的數(shù)據(jù)。

據(jù)相關(guān)財(cái)報(bào)顯示，屈臣氏2015年開始遭遇業(yè)績(jī)下滑，其中2016年全年?duì)I收下滑3.82%，到了2017年上半年時(shí)，同期下滑6.2%。而據(jù)長(zhǎng)和2018上半年財(cái)報(bào)顯示，屈臣氏中國(guó)營(yíng)收、門店數(shù)量、稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)均取得了10%~16%的增長(zhǎng)。這是一組值得深究的數(shù)據(jù)。

看起來，2015-2017年屈臣氏營(yíng)收在出現(xiàn)下滑后，又在2018年重新取得增長(zhǎng)。但是2015-2016年，屈臣氏光門店就關(guān)閉了446家，而2018年新增門店數(shù)量遠(yuǎn)不及這個(gè)數(shù)。所謂的營(yíng)收增長(zhǎng)率不過是建立在一個(gè)低基數(shù)上。漂亮的數(shù)據(jù)仍然難以填補(bǔ)早前的虧空。

事實(shí)上，相比于早年，其發(fā)展勢(shì)頭已大不如前，屈臣氏儼然已經(jīng)步入“中年危機(jī)”。在這種危情之下，屈臣氏努力采取一系列戰(zhàn)略變革復(fù)蘇市場(chǎng)。然而，想要徹底解決這場(chǎng)中年危機(jī)并不容易。

年輕化消費(fèi)群體崛起 屈臣氏深陷中年危機(jī)

曾幾何時(shí)，屈臣氏處于發(fā)展黃金期，也曾是一代王者。作為長(zhǎng)江和記有限公司旗下的國(guó)際零售及食品制造機(jī)構(gòu)，涉及的商品包括有保健產(chǎn)品、美容產(chǎn)品、香水、化妝品、日用、食品、飲品、電子產(chǎn)品、洋酒及機(jī)場(chǎng)零售業(yè)務(wù)。

屈臣氏集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布24個(gè)國(guó)家和地區(qū)，共經(jīng)營(yíng)超過12000間零售商店，聘用117000名員工。其中，中國(guó)是屈臣氏最大的零售基地。據(jù)了解，屈臣氏中國(guó)區(qū)的店鋪數(shù)量由2004年不足100家，發(fā)展到今年在438個(gè)城市擁有超過3200家店鋪，注冊(cè)會(huì)員人數(shù)超過6000萬。

由此可見，屈臣氏往日的風(fēng)光無限。但由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)升級(jí)，屈臣氏固有的傳統(tǒng)“一站式零售賣場(chǎng)”模式已經(jīng)無法滿足年輕化、差異化的消費(fèi)群體。這些年輕化、差異化的群體畫像很清晰，大都是80后90后等接受過高等教育、追求自我提升的消費(fèi)群體。

這個(gè)年輕化、差異化的群體逐漸成為社會(huì)的中流砥柱，成為消費(fèi)的主力軍。為了更了解這個(gè)消費(fèi)群體，我們來解讀一下何為“年輕化”和“差異化”。

所謂的“年輕化”指的是相較于60后70后等老一輩的消費(fèi)者，80后90后們有著年輕一代特有的消費(fèi)觀。他們消費(fèi)觀最大的特征就是理性化傾向明顯。相較于價(jià)格，他們更在意質(zhì)量以及相應(yīng)的性價(jià)比，對(duì)于高質(zhì)量的商品和服務(wù)，他們?cè)敢鉃橹冻龈叩慕疱X。

而所謂的“差異化”是指這個(gè)消費(fèi)群體在追求高質(zhì)量商品和服務(wù)的同時(shí)還追求個(gè)性。這就意味著不同的個(gè)體會(huì)對(duì)商品有不同的品味。也就是說，單一層次的商品已經(jīng)無法滿足這個(gè)群體的要求。在這個(gè)時(shí)代，此消費(fèi)群體需要通過與眾不同的消費(fèi)品來標(biāo)榜自己的個(gè)性。

這個(gè)“年輕化”、“差異化”的消費(fèi)群體需要新的消費(fèi)場(chǎng)景。屈臣氏等傳統(tǒng)的一站式賣場(chǎng)已經(jīng)不再能滿足該消費(fèi)群體差異化的需求。而新零售的出現(xiàn)恰到好處地滿足了這個(gè)消費(fèi)群體的需求。新零售催生了很多新零售企業(yè)，這些新零售企業(yè)的發(fā)展使得屈臣氏這樣的傳統(tǒng)一站式零售賣場(chǎng)開始凋零。具體表現(xiàn)為賣場(chǎng)非常大的一部分流量被分流到新零售。屈臣氏失去了流量，于是業(yè)績(jī)開始逐年下滑，發(fā)展了幾十年的屈臣氏中國(guó)就此陷入中年危機(jī)。

病根：線上不通、性價(jià)比不高、導(dǎo)購(gòu)煩人

事實(shí)上，年輕化、差異化消費(fèi)群體的崛起不過是導(dǎo)致屈臣氏陷入困境的外在原因。屈臣氏業(yè)績(jī)下滑的病根其實(shí)存在于屈臣氏本身

首先，屈臣氏線上零售沒有徹底打通。在意識(shí)到傳統(tǒng)一站式零售賣場(chǎng)無法滿足新的消費(fèi)群體之后，屈臣氏采取戰(zhàn)略變革積極轉(zhuǎn)型新零售。據(jù)了解，屈臣氏在不久前就開通了“門店速提”和“閃電送”的服務(wù)。

其中，“門店速提”服務(wù)目前已覆蓋全國(guó)多個(gè)城市，顧客可通過天貓屈臣氏官方旗艦店、屈臣氏中國(guó)官方商城APP，進(jìn)入“門店速提”專區(qū)進(jìn)行選購(gòu)，在指定門店線上下單，憑短信通知到門店取貨?！伴W電送”則是屈臣氏與餓了么合作，線上下單后，由餓了么騎手到店取貨并派送到顧客手中。

推出了“門店速提”和“閃電送”之后，屈臣氏表面上好像向更契合新消費(fèi)群體喜好的新零售業(yè)態(tài)邁進(jìn)了一大步，實(shí)則不然?！伴T店速提”和“閃電送”是新零售很老套的玩法。想通過便捷的購(gòu)物體驗(yàn)來為賣場(chǎng)引流，屈臣氏明顯經(jīng)驗(yàn)不夠。在打通線上線下零售方面，屈臣氏還有很長(zhǎng)的路要走。

其次，屈臣氏的商品性價(jià)比有待提升。換句話說，屈臣氏的很多商品有些雞肋。據(jù)了解，屈臣氏店里的產(chǎn)品由三部分組成，分別為進(jìn)口品牌、本土品牌和自有品牌。其中，自有品牌占比約30%-35%，包括集團(tuán)擁有的品牌、總經(jīng)銷代理的品牌以及定向采購(gòu)的品牌。

因?yàn)榍际系闹饕麧?rùn)來源于自有品牌，所以在屈臣氏的店面中自有品牌的擺放幾乎無處不在。自有品牌擺放的區(qū)域很大，除此之外還交叉擺放在一些進(jìn)口品牌和本土品牌之間。如果消費(fèi)者不仔細(xì)分辨，一般無法識(shí)別品牌屬性。

然而，自有品牌又比較雞肋，品質(zhì)與價(jià)格都不足以吸引消費(fèi)者。屈臣氏自有品牌過高的占比損害了品牌和顧客喜愛度，于是，自有品牌只能可悲地看著非自有品牌成為保證店鋪銷量的基數(shù)。

最后，屈臣氏煩人的導(dǎo)購(gòu)一直為顧客所詬病。在屈臣氏買過東西的消費(fèi)者一定有過這樣的體驗(yàn)：導(dǎo)購(gòu)員跟在你屁股后面，一直不停地向你推銷產(chǎn)品。導(dǎo)購(gòu)員們根本不顧消費(fèi)者的意向，不顧商品的實(shí)際效果，只是一味地給消費(fèi)者推薦價(jià)格貴的商品，實(shí)在使人厭煩至極。

而如今的新消費(fèi)群體早已厭煩了這種導(dǎo)購(gòu)模式。一方面，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)很方便，消費(fèi)者在購(gòu)買商品時(shí)能通過各種網(wǎng)上渠道去了解商品的性能，然后結(jié)合自身的情況購(gòu)買商品，于是導(dǎo)購(gòu)自然不再被需要；另一方面，在心理學(xué)上，很多追求高質(zhì)量服務(wù)體驗(yàn)的消費(fèi)群體在購(gòu)物時(shí)的確不喜歡有導(dǎo)購(gòu)在旁邊說個(gè)不停。

屈臣氏煩人的導(dǎo)購(gòu)是其推行導(dǎo)購(gòu)模式的必然結(jié)果。據(jù)了解，屈臣氏里很多品牌都設(shè)有專門的導(dǎo)購(gòu)員，這些導(dǎo)購(gòu)員都被設(shè)定了銷售目標(biāo)，每個(gè)品牌的銷售目標(biāo)不一樣，工作日節(jié)假日的銷售目標(biāo)也不一樣。在銷售目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，導(dǎo)購(gòu)會(huì)把每一個(gè)進(jìn)店的顧客都牽引到自己所要銷售的品牌貨架邊。即便進(jìn)店之時(shí)，顧客已經(jīng)明確指定要購(gòu)買某一品牌的商品。久而久之，顧客便對(duì)屈臣氏的導(dǎo)購(gòu)模式非常反感，致使客流進(jìn)一步流失。

總的來說，線上線下零售沒有打通、產(chǎn)品性價(jià)比不高和煩人的導(dǎo)購(gòu)服務(wù)是屈臣氏步入危機(jī)的重要原因。如果把屈臣氏的“中年危機(jī)”比作是一場(chǎng)病，那么這三者就是病根。

三大病根下屈臣氏該如何發(fā)展？

既然找出了病根，是不是意味著只要對(duì)癥下藥危機(jī)就可以解除了？筆者認(rèn)為，這不盡然。

屈臣氏患病已久，想要走出危機(jī)徹底康復(fù)并非易事。在這個(gè)風(fēng)云變幻的新零售市場(chǎng)中，屈臣氏要摒棄與深耕并行，才能夠徹底走出中年危機(jī)。

第一、摒棄導(dǎo)購(gòu)模式。這一點(diǎn)毋庸置疑，屈臣氏應(yīng)該能從顧客們的聲討中得到反思。在年輕化、差異化消費(fèi)群體作為消費(fèi)主力的背景下，零售企業(yè)只有迎合這個(gè)群體的消費(fèi)習(xí)慣和喜好，才能夠得到流量，進(jìn)而提高業(yè)績(jī)。

事實(shí)上，屈臣氏在這方面也開始發(fā)力。據(jù)有關(guān)消息，屈臣氏即將推出無人店，只要成為會(huì)員就可以掃碼進(jìn)店購(gòu)物。當(dāng)然，屈臣氏所謂的無人店并非真的一個(gè)人也沒有，每個(gè)店面都有一兩個(gè)導(dǎo)購(gòu)兼理貨。不同以往的是導(dǎo)購(gòu)不會(huì)再跟著顧客推銷產(chǎn)品，更多是協(xié)助店面服務(wù)的角色。目前，這種無人店的構(gòu)想似乎很有前景。

第二、深耕自有品牌。消費(fèi)者最看重的其實(shí)產(chǎn)品本身，所以屈臣氏想要長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展必定要在產(chǎn)品上下功夫。一方面，高品質(zhì)的產(chǎn)品可以幫助屈臣氏樹立良好的品牌形象；另一方面，可以使屈臣氏免受嬌蘭佳人、植物醫(yī)生、唐三彩等本土美妝連鎖店的多面夾擊。

深耕產(chǎn)品除了要注重產(chǎn)品的品質(zhì)，也要培養(yǎng)爆款來帶動(dòng)店鋪消費(fèi)。此前，屈臣氏也有一些爆款的成功案例。例如，屈臣氏自有品牌骨膠原和燕窩系列曾圈粉無數(shù)，美即面膜也曾風(fēng)靡一時(shí)。這些爆品曾經(jīng)為屈臣氏的業(yè)績(jī)做了極大的貢獻(xiàn)。然而，據(jù)介紹，現(xiàn)在屈臣氏的爆品大都在互聯(lián)網(wǎng)熱銷商品和進(jìn)口品中產(chǎn)生。這就意味著，屈臣氏自有品牌需要在爆品的道路上更加努力。

第三、深耕新零售。屈臣氏一站式賣場(chǎng)的模式已經(jīng)無法再滿足顧客的需求。雖然屈臣氏在新零售方面已經(jīng)做了努力，但是就現(xiàn)在取得的效果而言還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

屈臣氏要完美轉(zhuǎn)型新零售，要打好產(chǎn)品鏈和供應(yīng)鏈兩副牌。除了加強(qiáng)自有品牌，還要引進(jìn)市場(chǎng)上熱賣的其他品牌?，F(xiàn)在市場(chǎng)上有很多消費(fèi)者喜愛的彩妝品牌。例如I’M MEME、 MAXYgirl、Marie Dalgar等。這些受到消費(fèi)者青睞的品牌，屈臣氏應(yīng)當(dāng)適當(dāng)引進(jìn)。

屈臣氏陷入“中年危機(jī)”已經(jīng)成為不爭(zhēng)的事實(shí)。在這樣的困境下，屈臣氏想要實(shí)現(xiàn)發(fā)展恐怕得多花點(diǎn)心思，多吃點(diǎn)苦頭。

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