海底撈“后廚事件”爆發(fā)出來(lái)的危機(jī) 你以為只是食品安全這么簡(jiǎn)單？

• 2017年8月31日 lihuizhen來(lái)源：懶先生說(shuō)錢(qián) 874 54
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海底撈的管理機(jī)制倡導(dǎo)“家文化”，以員工歸屬感、信任和感恩為核心。海底撈的實(shí)踐證明，在公司擴(kuò)張時(shí)，這種“家文化”極具戰(zhàn)斗力，但在公司做大后，“家文化”在風(fēng)險(xiǎn)防范上，卻存在著天然的硬傷。

　　海底撈近段時(shí)間又火了，但卻不是因?yàn)槠錁?biāo)志性的“全能”服務(wù)。

　　8月25日，北京的兩家海底撈門(mén)店，被曝出后廚臟亂差，老鼠橫行、餐具骯臟。

　　聽(tīng)到上述消息時(shí)，是在心里嘆了口氣的——海底撈也沒(méi)能逃脫公司規(guī)模急速擴(kuò)張后，內(nèi)部管理“消化不良”的命運(yùn)。

　　但更令人痛心的是，回顧海底撈的發(fā)展史，引發(fā)上述問(wèn)題的深層根源，恰恰也是海底撈能夠迅速做大做強(qiáng)的原因。

　　起點(diǎn)：4張桌子

　　海底撈的創(chuàng)始人叫張勇，四川簡(jiǎn)陽(yáng)人，身高約1.7米，圓臉眼大，天生有一顆不安分的心。

　　1994年，在經(jīng)歷了兩次生意失敗后，張勇召集了三個(gè)死黨，湊了8000塊錢(qián)，花錢(qián)打造了4張火鍋?zhàn)馈@便是海底撈的起點(diǎn)。

　　當(dāng)年海底撈開(kāi)張時(shí)，別說(shuō)火鍋了，哪怕是基本的廚藝，張勇也一竅不通，只能一邊看書(shū)，一邊現(xiàn)學(xué)現(xiàn)做?？上攵?，這火鍋的味道比較一般，海底撈的生意也就相當(dāng)清淡。

　　雖然口味一般，但張勇的服務(wù)確實(shí)沒(méi)得說(shuō)，這也讓他贏得了第一批“回頭客”。最廣為流傳的細(xì)節(jié)，是他幫食客拎包、帶孩子，如果發(fā)現(xiàn)食客的鞋子臟了，他便安排一個(gè)店員給食客擦鞋子。

　　事實(shí)上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，上述服務(wù)內(nèi)容后來(lái)被海底撈的員工原封不動(dòng)得復(fù)制了，只因?yàn)閺堄伦鹬貑T工，把員工當(dāng)家人。

　　這便是烙印在海底撈企業(yè)文化中的獨(dú)有特色，“家文化”。

　　擴(kuò)張：190家門(mén)店

　　創(chuàng)立5年后，海底撈開(kāi)始走出四川，走向全國(guó)。2012年，海底撈又開(kāi)始走向世界。

　　官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，公司目前在全球57個(gè)城市擁有190家直營(yíng)門(mén)店，其中有9家是海外門(mén)店。

　　4月時(shí)，張勇對(duì)外表示，今年海底撈可能新開(kāi)80家門(mén)店，其中有10家海外門(mén)店。同時(shí)他

　　預(yù)計(jì)，今年海底撈的營(yíng)業(yè)收入將達(dá)到100個(gè)億，而這一數(shù)據(jù)在去年是70億。

　　海底撈敢于急速擴(kuò)張的底氣，是它不斷刷新食客期待的“全能”服務(wù)。有網(wǎng)友發(fā)帖感嘆稱(chēng)，“還有什么是海底撈做不到的”?

　　但在海底撈急速擴(kuò)張的同時(shí)，潛在的問(wèn)題也在暗中生根發(fā)芽：據(jù)海底撈底料供應(yīng)商頤海國(guó)際的數(shù)據(jù)，2014年，海底撈新設(shè)了18家店，當(dāng)年?duì)I收增加了6.4億元，但2015年，海底撈新設(shè)了31家店，當(dāng)年?duì)I收竟然只增加了0.95億元。

　　換句話說(shuō)，門(mén)店數(shù)量增加了，海底撈竟然沒(méi)能相應(yīng)賺到更多的錢(qián)?

　　問(wèn)題到底出在哪兒呢?

　　危機(jī)：50桌食客

　　沒(méi)等張勇反思和改進(jìn)，海底撈的食品安全危機(jī)便爆發(fā)了。

　　在被曝出北京兩家門(mén)店的后廚臟亂差后，海底撈其他門(mén)店的生意也受到了一定程度的沖擊。

　　據(jù)北京崇文門(mén)店大堂經(jīng)理田野介紹，事件發(fā)生后，該門(mén)店一天的客戶量下降了50桌左右，而海底撈每桌的消費(fèi)額，大概在300元左右。

　　這意味著，在危機(jī)爆發(fā)后，僅這一個(gè)門(mén)店，每天便損失了約15000元的營(yíng)收。

　　據(jù)知情人士透露，“事情發(fā)生之后，公司從上到下都在整改。作為公司董事長(zhǎng)，張勇目前將全部精力都放在整改上面”。

　　站在危機(jī)的最中心，張勇表示，責(zé)任在管理，不在下屬。海底撈連夜發(fā)布了《致歉信》和《處理通報(bào)》，將整改責(zé)任落實(shí)到公司董事，并安撫員工別恐慌。

　　危機(jī)爆發(fā)后第二天，北京市食藥監(jiān)局要求，海底撈北京各門(mén)店一個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)后廚可視化，對(duì)此，海底撈回應(yīng)稱(chēng)，落實(shí)整改、接受監(jiān)督。

　　目前，在海底撈各門(mén)店的入口處，都有一個(gè)名為“邀請(qǐng)函”的易拉寶，邀請(qǐng)食客到后廚參觀并拍照。

　　根源：“家文化”硬傷

　　看起來(lái)，海底撈已經(jīng)成功度過(guò)了本次食品安全危機(jī)，但懶先生覺(jué)得，海底撈要做的，遠(yuǎn)不止是改造后廚這么簡(jiǎn)單。

　　海底撈的管理機(jī)制倡導(dǎo)“家文化”，以員工歸屬感、信任和感恩為核心。海底撈的實(shí)踐證明，在公司擴(kuò)張時(shí)，這種“家文化”極具戰(zhàn)斗力，但在公司做大后，“家文化”在風(fēng)險(xiǎn)防范上，卻存在著天然的硬傷。

　　一個(gè)最重要的問(wèn)題是，“家文華”對(duì)員工的責(zé)任邊界，其實(shí)是難以清晰界定的，也就是說(shuō)，海底撈的員工，在管理上很難做到“誰(shuí)犯錯(cuò)、誰(shuí)負(fù)責(zé)”，容易變成欺上瞞下，“吃大鍋飯”。

　　張勇對(duì)此其實(shí)隱隱有所察覺(jué)，他曾不無(wú)擔(dān)憂地表示：“以前店少，我自己能親自管理?，F(xiàn)在這么多店，要靠層層干部去管，有些很?chē)?yán)重的問(wèn)題都不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)”。

　　但“家文化”畢竟曾取得過(guò)輝煌的成就，更為海底撈打下了如今的商業(yè)帝國(guó)，懶先生覺(jué)得，張勇如果真下決心要海底撈管理轉(zhuǎn)型，恐怕又將是一場(chǎng)硬仗。

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