張瑞敏：將決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)還給員工

• 2017年9月22日 ZhangHongYuan來(lái)源：《中國(guó)企業(yè)家》 618 35
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創(chuàng)立3年后，雷神的年?duì)I收達(dá)到了14個(gè)億，并在2017年9月20日掛牌新三板。

　　海爾是雷神的控股股東，在張瑞敏(海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官、董事局主席)提出人單合一的主張8年后，海爾從一個(gè)體態(tài)臃腫的大組織變身為集合數(shù)百家小微企業(yè)的“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”，之后4年的時(shí)間，這個(gè)平臺(tái)上孵化出的200多家小微公司漸趨成熟：超過(guò)100家年?duì)I收過(guò)億，52家引入風(fēng)投，18家估值過(guò)億，5家估值過(guò)5億，2個(gè)小微估值過(guò)20億——雷神就是其中的佼佼者。

　　在近十年的爭(zhēng)議和質(zhì)疑中行進(jìn)至此的張瑞敏，想必內(nèi)心五味雜陳。在9月20日“首屆人單合一模式國(guó)際論壇”開(kāi)幕式的發(fā)言中，年屆70歲的張瑞敏特意選了一條用不同的語(yǔ)言和文字寫(xiě)滿(mǎn)“謝謝”的領(lǐng)帶，臺(tái)下是來(lái)自于全球的海爾創(chuàng)業(yè)者。

　　對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，成功似乎還言之尚早。張瑞敏在與秦朔對(duì)話(huà)的時(shí)候也提到，“大家預(yù)測(cè)物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)會(huì)在2019年或者2020年引爆。海爾會(huì)不會(huì)成為全世界第一個(gè)引爆的呢?如果是，這12年真的是非常有價(jià)值;如果不是，那就相當(dāng)于中場(chǎng)傳球傳帶非常精彩但不進(jìn)球，白搭了。”

　　很多人稱(chēng)張瑞敏為企業(yè)家中的哲學(xué)家，他熱愛(ài)讀書(shū)，以每年100多本的閱讀量更新著自己對(duì)企業(yè)管理和商業(yè)變遷的認(rèn)識(shí)和思考，藏書(shū)多得甚至需要青島圖書(shū)館的分類(lèi)員來(lái)幫助打理。他曾經(jīng)推薦過(guò)《失控》，凱文·凱利在這本書(shū)中提到，相對(duì)于利用一個(gè)智商超群的、體積龐大的機(jī)器人進(jìn)行太空探險(xiǎn)計(jì)劃，不如釋放成千上萬(wàn)的、智能平常的小機(jī)器人更為可行，盡管前者處理能力更強(qiáng)，但行事笨重，反應(yīng)遲緩，而后者則靈活敏捷——當(dāng)然，這種去中心化的分布式架構(gòu)同樣面臨失控的風(fēng)險(xiǎn)。

　　這也是過(guò)去的十年間很多人對(duì)海爾的擔(dān)心——失控。從2005年人單合一的推行開(kāi)始，海爾經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的混亂，一段時(shí)間內(nèi)海爾人員增加，效率減慢;2013年，海爾砍掉了有著一萬(wàn)多人的中間管理層，營(yíng)收一度停滯，質(zhì)疑聲席卷而來(lái)?！八Ｍ蔀槭澜缂?jí)的管理大師，但是將整個(gè)海爾置于實(shí)驗(yàn)室中是不是太冒險(xiǎn)了?”一位資深的家電專(zhuān)家曾對(duì)記者指出。

　　就像一個(gè)自然的生態(tài)系統(tǒng)初建一樣——從混亂無(wú)序到平衡后的自生長(zhǎng)，海爾生態(tài)也開(kāi)始慢慢煥發(fā)生命色彩：2017年上半年，青島海爾營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)59%，“除了購(gòu)并GE這個(gè)因素之外，各個(gè)小微高速增長(zhǎng)也是一個(gè)非常重要的原因?！?/p>

　　張瑞敏說(shuō)，模式探索要有現(xiàn)實(shí)回報(bào)，他不能成為悲劇英雄。

　　消滅“中層”管理

　　2013年的時(shí)候，凱文·凱利在海爾待了兩天，提出一個(gè)建議：海爾一定要變成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的是生態(tài)，而不應(yīng)該再是科層組織。

　　當(dāng)時(shí)，海爾“人單合一”已經(jīng)實(shí)踐了8年的時(shí)間，“人”是員工，“單”是用戶(hù)，“合一”就是把員工和用戶(hù)連到一起。理念沒(méi)有錯(cuò)，不過(guò)正如張瑞敏說(shuō)的，“新酒必須裝到新袋子里，不能裝舊瓶?！笨茖又贫仁`下的企業(yè)正如舊瓶，無(wú)法容蓄互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)創(chuàng)新的要求，1985年的張瑞敏怒砸冰箱是為了強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的意義，而此時(shí)他要砸掉的，正是禁錮企業(yè)的科層制度。

　　海爾由此形成了這樣的架構(gòu)：只有三類(lèi)員工，平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客，每個(gè)員工都是一名創(chuàng)客，員工自由組合，在內(nèi)部搶單競(jìng)聘成為小微主，張瑞敏希望每一個(gè)員工都能成為自己的CEO，但這個(gè)位置并非一勞永逸，如果項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程不理想，CEO難以勝任，就會(huì)遭到淘汰。

　　2015年，張瑞敏把這個(gè)“科層變網(wǎng)絡(luò)”的模式帶到了維也納的第七屆彼得?德魯克全球論壇上，一直在管理理念上先行先試的海外企業(yè)家都覺(jué)得“不可思議”、“太激進(jìn)了”：把科層制去掉了，企業(yè)還怎么管?員工聽(tīng)誰(shuí)的?

　　一個(gè)例子可以作為回答，海爾原來(lái)有一個(gè)1000多人的部門(mén)，專(zhuān)門(mén)用來(lái)對(duì)市場(chǎng)接觸部門(mén)作出評(píng)價(jià)，但效果并不明顯;后來(lái)這1000多人的團(tuán)隊(duì)全部去掉，比如原來(lái)物流配送要費(fèi)盡心力去跟蹤用戶(hù)反饋，現(xiàn)在不需要了，如果沒(méi)有按時(shí)送到，訂單全部免費(fèi)，誰(shuí)造成損失誰(shuí)來(lái)賠——直接從企業(yè)評(píng)價(jià)變成了用戶(hù)評(píng)價(jià)，責(zé)任方也具體落實(shí)到個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，連原來(lái)互相推諉的風(fēng)氣也破除了。

　　相比于自上而下的“正三角”的管理架構(gòu)，自下而上的“倒三角”管理生發(fā)出了自組織、自管理的模式，張瑞敏和馬云曾經(jīng)討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題，并就此達(dá)成了一致的意見(jiàn)：企業(yè)一定不要成為王國(guó)、帝國(guó)，一定要成為生態(tài)系統(tǒng)，因?yàn)榈蹏?guó)一定會(huì)垮掉。

　　生態(tài)的特征就是互聯(lián)、共生、包容。目前，海爾以三大平臺(tái)來(lái)構(gòu)建這個(gè)生態(tài)，一是互聯(lián)工廠COSMO平臺(tái)，借助8大互聯(lián)工廠實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制;二是共創(chuàng)共享的大順逛平臺(tái)，通過(guò)線(xiàn)下專(zhuān)賣(mài)店、網(wǎng)店、微店的“三店合一”將產(chǎn)品和服務(wù)深入到社區(qū)，海爾目前已經(jīng)發(fā)展了60萬(wàn)家微店，河北省一家火鍋店的老板通過(guò)微店獲得的收入甚至超過(guò)了火鍋店;三是社會(huì)化創(chuàng)業(yè)平臺(tái)海創(chuàng)匯，集結(jié)內(nèi)外部部的創(chuàng)新力量。

　　“要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有?！边@句話(huà)張瑞敏一直掛在嘴邊，如今已經(jīng)成為海爾內(nèi)部的共識(shí)。而張瑞敏希望在人單合一的模式之下，成為能夠吸納更多具有交互價(jià)值的產(chǎn)品、服務(wù)的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái);不過(guò)正如一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的形成要幾萬(wàn)年，甚至幾百萬(wàn)年，海爾生態(tài)的構(gòu)建也才剛剛開(kāi)始?！斑^(guò)去十二年是逐漸摸索的，現(xiàn)在的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，就是通過(guò)人單合一讓海爾第一個(gè)在行業(yè)實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)?！?/p>

　　放權(quán)是必經(jīng)之路

　　相對(duì)于2005年外界的普遍不解，越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)踐證明了“人單合一”的必要性。

　　1889年創(chuàng)立的米其林公司就是一例。在一百多年的發(fā)展歷史中，這家企業(yè)被看作是行業(yè)創(chuàng)新和管理典范，但是2012年的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)模式已經(jīng)觸及天花板——工廠的流程效應(yīng)已經(jīng)發(fā)揮到最大，再進(jìn)一步提高生產(chǎn)力就只能依靠顛覆性的變革，因此他們把一家工廠里的組長(zhǎng)取消，讓工人自我管理，兩個(gè)月后的結(jié)果讓集團(tuán)總部的人大吃一驚，工人的主動(dòng)性和責(zé)任感超出了所有人的想象，這也促使他們將實(shí)驗(yàn)工廠的范圍擴(kuò)大到6家，并且有更多的業(yè)務(wù)部門(mén)自愿進(jìn)入到實(shí)驗(yàn)中。

　　這暗合了張瑞敏一直以來(lái)的判斷，在他看來(lái)，傳統(tǒng)的經(jīng)典管理理論有3個(gè)：泰勒的科學(xué)管理理論造就了今天的流水線(xiàn)生產(chǎn)模式;馬克斯.韋伯的科層制形成了今天企業(yè)的金字塔組織;法約爾的一般管理理論構(gòu)建了企業(yè)的管理職能部門(mén)布局。但今天看來(lái)，流水線(xiàn)適應(yīng)不了個(gè)性化趨勢(shì)，科層制解決不了去中心化，一般管理理論不符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代零距離的需要?！斑@3個(gè)理論今天已經(jīng)不太適用，或者說(shuō)要改變?！?/p>

　　但理想模型卻不可能一蹴而就。米其林的負(fù)責(zé)人就指出，“在哪些方面、以什么樣的方式讓員工自我管理?現(xiàn)在是否是理想模型呢?我不知道最后結(jié)果怎樣，集團(tuán)內(nèi)部也說(shuō)不清楚，但歸根結(jié)底，如果我們不相信這些員工，我們就會(huì)犯錯(cuò)誤，相信員工，像是一個(gè)大的賭注，但對(duì)我們的未來(lái)有好處?！?/p>

　　張瑞敏賭的，也正是海爾的未來(lái)。一家初創(chuàng)企業(yè)天生帶有創(chuàng)新和顛覆的因子，相比之下，一家大企業(yè)則會(huì)不自覺(jué)地陷入到慣性發(fā)展之中，被官僚主義捆綁。一直強(qiáng)調(diào)“day 1”的創(chuàng)新文化的亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯就有一個(gè)著名的“兩個(gè)披薩原則”，即一個(gè)有活力、有效率的團(tuán)隊(duì)人數(shù)，應(yīng)該控制在兩個(gè)披薩夠吃的范圍之內(nèi)。

　　海爾的小微生態(tài)也是如此，一個(gè)小微企業(yè)內(nèi)部擁有全部的職能部門(mén)，可以根據(jù)市場(chǎng)和用戶(hù)情況快速作出反應(yīng)——這樣才能真正實(shí)現(xiàn)人單合一?！袄献拥摹兜赖陆?jīng)》有一句話(huà)‘大制不割’，意思就是說(shuō)，所有的機(jī)制是一個(gè)系統(tǒng)，是完整的，不能把它割得七零八碎，否則，看不到整體、總的面貌。”張瑞敏說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)管理有問(wèn)題，找一個(gè)咨詢(xún)公司來(lái)咨詢(xún)，會(huì)找出很多原因，分別在不同的部門(mén)，這是財(cái)務(wù)的，這是采購(gòu)的……所有部門(mén)都有責(zé)任，但是，根源到底是什么?可能找不到。

　　這一套由中國(guó)傳統(tǒng)文化生發(fā)出來(lái)的管理哲學(xué)是否也適用于西方企業(yè)呢?

　　”‘人單合一’的本質(zhì)是讓每一個(gè)人發(fā)揮他自己的價(jià)值。也就是康德所說(shuō)的人是目的，不是工具。這是最核心的一點(diǎn)，對(duì)每一種文化下的企業(yè)都應(yīng)該是適用的。只不過(guò)是在不同的國(guó)家，可以采取不同的措施?！睆埲鹈粽f(shuō)，“根據(jù)我們自己和很多企業(yè)的探討和海外實(shí)驗(yàn)，想要實(shí)現(xiàn)人單合一，那么第一個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)人要認(rèn)同改變的必要性，第二個(gè)必須要自下而上地推進(jìn)，員工要有積極性，領(lǐng)導(dǎo)要做的就是樣本先行，先找一個(gè)容易做成功的，然后向其他部門(mén)和領(lǐng)域推進(jìn)?！?/p>

　　而在倫敦商學(xué)院教授倫敦商學(xué)院教授加里·哈默看來(lái)，其他企業(yè)不能、也不應(yīng)該照搬海爾的模式，“這是海爾在12年內(nèi)不斷演變、推導(dǎo)中探索出來(lái)的，如果只是拿出其中的一點(diǎn)來(lái)實(shí)踐是很難成功的。”他講到不久前和福特交流時(shí)的一個(gè)小故事，福特與豐田的對(duì)標(biāo)在20年前就開(kāi)始了，但直到最近才發(fā)現(xiàn)豐田模式的關(guān)鍵所在。

　　第一個(gè)五年，福特派出學(xué)習(xí)的人員反饋說(shuō)豐田效率很高，管理很好，但福特內(nèi)部不相信，之后看到豐田的成績(jī)之后，又認(rèn)為只有在日本的文化情境下才可以發(fā)揮效果;再之后，豐田的模式在越來(lái)越多的西方企業(yè)里面落地生根，福特看到之后開(kāi)始重新學(xué)習(xí)，找到咨詢(xún)公司去做調(diào)研，但是卻不成功，最后才發(fā)現(xiàn)，豐田模式之所以行之有效，關(guān)鍵在于要給基層員工放權(quán)，但福特自身卻層級(jí)太多——如此漫長(zhǎng)的過(guò)程之后，福特才發(fā)現(xiàn)真正需要改進(jìn)的重點(diǎn)是什么。

　　而這一點(diǎn)也構(gòu)成了很多企業(yè)模式變革的障礙。2016年來(lái)海爾參觀的企業(yè)超過(guò)1萬(wàn)家，他們都想知道“人單合一”的改革要如何啟動(dòng)，張瑞敏直言不諱地告知要將三權(quán)：決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)還給員工，“如果做到這一點(diǎn)大概可以有一個(gè)很好的開(kāi)始，但他們卻說(shuō)做不到，‘如果三權(quán)都沒(méi)有了，用什么控制員工’?”

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