國內造紙業(yè)在數(shù)字化轉型和“工業(yè)4.0”的排頭兵

• 2018年10月17日 YaoEnHua來源：中國紙網 1079 69
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作為傳統(tǒng)的造紙工業(yè)企業(yè)，山鷹國際的數(shù)字化改革起步雖晚，但企業(yè)一把手高度重視，親自參與核心項目的設計與具體目標制定，還創(chuàng)新后評估機制給數(shù)字化建設營造足夠空間，改革效果顯著。

作為傳統(tǒng)的造紙工業(yè)企業(yè)，山鷹國際的數(shù)字化改革起步雖晚，但企業(yè)一把手高度重視，親自參與核心項目的設計與具體目標制定，還創(chuàng)新后評估機制給數(shù)字化建設營造足夠空間，改革效果顯著。

數(shù)字化助力生態(tài)型造紙

在人們的普遍印象中，造紙工業(yè)是一個資源消耗量大、產生污染物多、附加值低的制造業(yè)。

但你有所不知的是，中國的造紙工業(yè)經過多年發(fā)展自動化水平已經處于世界前列。從原料開始到成品紙下線，處理流程長達幾百米的生產線上幾乎見不到工人。并且在數(shù)字化的驅動下，全產業(yè)鏈流程進行了標準化和數(shù)據(jù)化，有效控制了成本，提高了效益，進入高速發(fā)展的快車道。

成立于1957年的山鷹紙業(yè)是中國老一批大型造紙工業(yè)企業(yè)的代表。企業(yè)于2001年在上海證劵交易所上市(600567.SH)，經過重組改造升級為山鷹國際控股股份公司(以下簡稱為“山鷹國際”)，如今也是造紙行業(yè)在數(shù)字化轉型和“工業(yè)4.0”的排頭兵。截至2018年7月，山鷹國際在海內外共擁有8家造紙企業(yè)，21家包裝印刷設計、銷售及生產企業(yè)，8家國際貿易、陸運物流、港口碼頭企業(yè)，2家投融資企業(yè)以及2家環(huán)保企業(yè)。從2016年起，公司連續(xù)3年入圍《財富》中國企業(yè)500強，全國造紙十強。

山鷹國際大規(guī)模的信息化和數(shù)字化建設始于2015年，堪稱是數(shù)字化轉型的后來者。但短短三年時間，山鷹國際已經完成了包裝和造紙兩大業(yè)務板塊的企業(yè)ERP建設，并且收效顯著。在使用全新的數(shù)字化管理系統(tǒng)后，包裝企業(yè)事業(yè)部的月度結算提前了15天，而2018年9月1日剛剛上線的造紙業(yè)務智能制造項目也在平穩(wěn)運行中。研究山鷹國際的數(shù)字化轉型有著特殊的意義，作為一個深入傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉型后來者的代表，他們的轉型之路能為其他尚未轉型的企業(yè)提供很好的借鑒意義。

山鷹國際啟動數(shù)字化轉型主要是為了解決了困擾其多年的企業(yè)管理粗獷的問題。過去，產品成本不清晰，定價無依據(jù)，企業(yè)的業(yè)務盈利能力就處于模糊狀態(tài)。此外，設備和物料管理成本高居不下，企業(yè)在設備維修方面投入的人員是國外同行企業(yè)的6倍，原材料備料噸紙的管理成本是國外同行企業(yè)的2.5倍。另一方面，造紙工業(yè)產業(yè)鏈條長，從原材料采購到最終的成品發(fā)貨各個環(huán)節(jié)沒有有機地串聯(lián)起來，市場需求很難反映到業(yè)務端，實現(xiàn)產銷協(xié)同。同時，山鷹國際近兩年進行了大量國內外行業(yè)企業(yè)的并購，企業(yè)規(guī)?？焖贁U大，相互之間的協(xié)同成為新的管理難點。這些都是企業(yè)在管理方面的痛點，迫切需要借助數(shù)字化的手段進行更佳精細化的管理。

這些管理上的痛點是很多傳統(tǒng)制造業(yè)工業(yè)企業(yè)的通病，他們的數(shù)字化轉型起步雖晚，但改革行動大刀闊斧。企業(yè)一把手董事長吳明武對數(shù)字化轉型高度重視，親自參與核心項目的設計。但與此同時，他們也對數(shù)字化轉型給予了足夠的耐心，創(chuàng)新設計的數(shù)字化項目完成半年后再進行全面評估的后評估機制規(guī)避了急于求成的轉型隱患。

削足適履打好信息化基礎

數(shù)字化的改造升級需要大量的投入。此前，山鷹集團每年在企業(yè)信息化方面的投入大概是幾百萬人民幣的水平。但從2016年起，集團確立了要打造一流的數(shù)字化高績效企業(yè)的目標，大量地增加了在數(shù)字化方面的投入，現(xiàn)在這方面的投入已經占企業(yè)整體運營收入的2%，在整個行業(yè)里處于領先地位。

除了資金的保障，好的合作伙伴更是提升數(shù)字化建設速度的關鍵。據(jù)山鷹國際流程信息中心總經理吳濤介紹，“我們現(xiàn)在擁有許多優(yōu)秀的數(shù)字化供應商合作伙伴，其中SAP是最核心的一個部分。因為企業(yè)發(fā)展速度快，我們數(shù)字化建設的速度也要跟上。其他企業(yè)準備十多年的事情，我們準備3年就完成。因此，這就需要我們找到最好的老師和合作伙伴。SAP給我們提供了一個非常穩(wěn)定、先進和成熟的系統(tǒng)。從SAP這樣成熟度極高的平臺和系統(tǒng)中，我們學習到很多先進的管理方式和業(yè)務規(guī)范，來改進我們相應的業(yè)務流程。”

標準化是信息化的第一步，而信息化是企業(yè)數(shù)字化的基礎和前提。山鷹國際充分認識到了這一點，吳明武將企業(yè)數(shù)字化建設定義為一個“削足適履”的過程。先不要急著針對具體業(yè)務需求的數(shù)字化創(chuàng)新，而是要摒棄過往散漫的工作模式，適應標準化的業(yè)務流程，學習先進的業(yè)務流程和規(guī)范。

山鷹國際正在進行的造紙業(yè)務板塊的數(shù)字化升級改造試點項目就是以SAP的企業(yè)ERP平臺為核心，整合了十幾個相關的系統(tǒng)進行信息化改造。該項目已經于2018年9月1日上線，目前運行平穩(wěn)。下一步山鷹國際會將這個標準示范項目推廣到國內外所有的生產基地，形成山鷹國際全球范圍內的業(yè)務模版，有助于在未來加速企業(yè)國際化的進程，更快地實現(xiàn)對新并購企業(yè)的業(yè)務場景規(guī)范化。

給予耐心的后評估機制

數(shù)字化轉型投入巨大，但往往在短期內看不到明顯的收益。尤其在復雜的企業(yè)生態(tài)里，數(shù)字化工作牽扯到業(yè)務流程、人員、標準和機制等方方面面，某一個版塊的數(shù)字化改造的效果評估更為困難。

山鷹國際在進行數(shù)字化建設時也遇到了這樣的問題，尤其在集團型企業(yè)中，雖然董事長吳明武進行數(shù)字化轉型的態(tài)度堅定，但公司的管理層以及分公司的高管們心中還是存在眾多質疑，投入這么多的資金做這件事是否值得是一個常被提及的問題。

因此，在效果評估方面，山鷹國際設立了一個項目的后評估機制，由公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中心牽頭，在每一個成型的項目結束之后大概半年的時間對該項目進行評估。這個后評估相對來說比較全面，有定性和定量兩種評估標準相結合。

首先在項目啟動之初，山鷹國際董事長吳明武會根據(jù)具體的業(yè)務提出一些具體的指標，例如在做整個備品備件庫存優(yōu)化時，借助SAP的平臺進行全集團的備品備件庫存這部分數(shù)據(jù)的梳理和統(tǒng)一，實現(xiàn)基地之間備品備件互用，降低整體的庫存水平。山鷹國際本來的備品備件的頓紙成本是業(yè)內優(yōu)秀水平的2.5倍，吳明武提出的要求是要在1年之內將差距降到1.5倍，3年之內要持平。而在做整個核心業(yè)務造業(yè)板塊智能制造項目的規(guī)劃時，他提出要將人均生產效率提高50%。這些都是非常直觀的量化指標，也是在項目后評估時會進行評估的主要部分。

此外，在進行后評估時，山鷹國際的戰(zhàn)略規(guī)劃中心還會進行最終的用戶調研，根據(jù)使用者的具體反饋來衡量數(shù)字化項目是否達到了啟動時的預期。項目完成之后半年，使用者已經擁有了比較豐富的數(shù)據(jù)和經驗，再來評估項目效果更為客觀準確。

一把手重視推進觀念轉變

數(shù)字化轉型的本質還是轉型變革，而人們一般是不愿意改變的。造紙工業(yè)是一個歷史悠久的傳統(tǒng)行業(yè)，工業(yè)化的業(yè)務模式已經進行了幾十年。要企業(yè)和員工放棄之前操作熟練的業(yè)務模式很多人并不理解。在吳濤看來，員工觀念的轉變是數(shù)字化轉型過程中最困難的地方。因為業(yè)務流程的調整會觸及很多人的切實利益，而且在轉型過程中他們需要學習更多，甚至加班加點轉移數(shù)據(jù)適應新系統(tǒng)。

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