家居行業(yè)如何變革在未來才能產(chǎn)生偉大家居企業(yè)呢？

• 2018年8月14日 YaoEnHua來源：億歐網(wǎng) 1322 87
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  2018-2023年家居行業(yè)深度分析及“十三五”發(fā)展規(guī)劃指導報告

  “十三五”規(guī)劃對“十二五”規(guī)劃實施情況進行全面評估；貫徹黨的十八大和十九大精神，以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，突出改革創(chuàng)新；遠近結(jié)合，更加注重以解決長遠問題的辦法來應對...

家居行業(yè)如何變革在未來才能產(chǎn)生偉大企業(yè)呢？要看清楚產(chǎn)業(yè)未來的變革趨勢，需要站在整個產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)上看待家居產(chǎn)業(yè)的變革，變革的重點主要在三個方面，那就是零售、品牌與定制，也只有這三個方面，才是產(chǎn)生家居產(chǎn)業(yè)偉大公司的賽道。

我最近幾個月經(jīng)常問自己一個問題，家居建材行業(yè)到底能不能產(chǎn)生偉大的公司?如果能，在今天的家居公司中，哪些將會是種子選手呢。對我而言，研究這個問題的目的很簡單，如果我能夠提前發(fā)現(xiàn)這些種子選手，那就太好了，因為我下半輩子就不用自己開公司了，我直接投資這些公司就好了。那我們就沿著這個思路來反向思考，來推演家居產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，把偉大公司的產(chǎn)生路徑與這些偉大公司的特質(zhì)找出來。

中國家居產(chǎn)業(yè)能不能產(chǎn)生偉大公司?

1、在全球范圍內(nèi)，國內(nèi)市場大如美國，家居建材零售商家得寶市值2300億美元左右，遍布美國、加拿大、墨西哥和中國等地區(qū)，連鎖商店數(shù)量達2234家。家得寶連續(xù)9年被美國《財富》雜志評為“最受歡迎的專業(yè)零售商”。2007年美國財富500強中排名第17位，10年之后的 2017年美國500強排行榜，家得寶排名23。家得寶是不是偉大公司?答案顯然是。

2、在全球范圍內(nèi)，國內(nèi)市場小如瑞典，全球家居零售品牌宜家，2017財年，全球?qū)⒔?00個商場，銷售總額達到449億美元。永不上市，開啟一代家居零售先河的宜家是不是偉大公司，答案顯然是。

偉大公司的重要維度之一是時間，家得寶1978年成立，宜家1943年成立。就是說，在今天不夠牛掰的公司，經(jīng)過5年10年，或者更長的時間的發(fā)展，就能有機會成為偉大的公司，如果基于這個堅定信念，我們再來看中國的家居公司，如何有機會一步一步走到這個偉大公司的行列里來。

成就偉大家居企業(yè)的四大驅(qū)動力

(一)3億中產(chǎn)的消費升級，大海有大魚

中國國民生產(chǎn)總值是美國的60%多，十年后將會超過美國。中國以購買力計算，已經(jīng)超過美國，十年后，中國的購買力將會大大超越美國，美國能產(chǎn)生偉大的家居企業(yè)，為什么中國不能?

我們現(xiàn)在號稱3億中產(chǎn)，十年后6億中產(chǎn)階層，現(xiàn)在國家在提倡兩頭，消費升級與供給側(cè)改革， 都是對品質(zhì)與品質(zhì)生活提出了更高的要求，這些要求與未來6億這樣一個龐大基數(shù)的消費人群結(jié)合，難道不能產(chǎn)生偉大的家居企業(yè)?

對于一個數(shù)萬億產(chǎn)值的行業(yè)，10年后將會是10萬億產(chǎn)值的行業(yè)，產(chǎn)生偉大家居企業(yè)是一定的。只是這類偉大企業(yè)是零售品牌，還是產(chǎn)品品牌，這要看家居產(chǎn)業(yè)未來十年的演變發(fā)展。

(二)品牌集中化后的規(guī)模優(yōu)勢

我們都認為，家居建材具有特殊性，標準化程度低，無法大規(guī)模生產(chǎn)，重體驗，低頻，高價，等作為大行業(yè)小企業(yè)的理由，但今天，這個理由不是做大的障礙，作為耐用，傳統(tǒng)，剛需的消費品行業(yè)，家居產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐漸走出了做不大的障礙，最大的障礙只有時間。

我們可以參照家電產(chǎn)業(yè)，家電行業(yè)總體產(chǎn)值小于家居建材，但家電行業(yè)有市值超過3500億的美的，市值超過2800億的格力，市值超過1200億的海爾，市值超過1300億的蘇寧，但家居建材行業(yè)的紅星7月3日市值只有594億。

最近幾年，整個家居建材行業(yè)整體增長率不到8%，但很多家居龍頭企業(yè)卻是連續(xù)多年30%左右的復合增長，比如東方雨虹，比如歐派，尚品、比如顧家等。我也見過很多幾個億的企業(yè)，在今天的發(fā)展舉步維艱，掙扎求存，就是這種品牌集中化，強者恒強階段的一個必然結(jié)果。隨著時間的推移，龍頭企業(yè)只要不犯戰(zhàn)略性錯誤，這種趨勢就會越來越強，偉大企業(yè)將會隨之產(chǎn)生。

(三)復合增長帶來的臨界效應

家居企業(yè)長期快速復合增長，是成就偉大企業(yè)的一個基礎(chǔ)，某種程度上，這個觀點是品牌集中化的另一個層面的表述。

過去十年，東方雨虹自上市以來的復合增長率是30%，在未來十年，如果按照30%的復合增長率，東方雨虹的銷售將會是1420億元，如果按照20%的復合增長率，則是638億元，對照瑞士西卡，則東方雨虹邁入家居產(chǎn)業(yè)偉大公司的行列。

再如尚品宅配，從14年到17年，年均復合增長率也在30%，2018年，保持30%增長也沒有什么問題，在未來十年，按照我分析定制渠道化的演進模式，則尚品也將會迎來更大的發(fā)展，未必是今天的產(chǎn)品品牌，而是一個產(chǎn)品品牌與零售品牌結(jié)合的復合品牌了。

(四)一批有擔當和進取心的企業(yè)家群體

我在2015年，寫了一本書叫《未來商業(yè)模式》，我把商業(yè)模式定義為企業(yè)與用戶的關(guān)系，但這幾年越往深里研究，我還是覺得企業(yè)家才是最大的商業(yè)模式。企業(yè)家是1，后面所有要素都是零，所以任何商業(yè)模式的前提，都是企業(yè)家。

家居建材行業(yè)固然有基礎(chǔ)和條件產(chǎn)生偉大的企業(yè)，但沒有偉大的企業(yè)家，一切很難發(fā)生。我熟知很多家居建材行業(yè)的企業(yè)家，絕大部分都是有極強進取心和擔當?shù)钠髽I(yè)家，并且涌現(xiàn)了一批將會成為偉大企業(yè)家的群體，這也是我堅定看好家居產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生偉大企業(yè)的重要原因。

家居產(chǎn)業(yè)變革的三大重點

家居產(chǎn)業(yè)應該如何變革，在未來才能產(chǎn)生偉大企業(yè)呢?要看清楚家居產(chǎn)業(yè)未來的變革趨勢，當然需要站在整個產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)上看待家居產(chǎn)業(yè)的變革，但變革的重點主要在三個方面，那就是零售、品牌與定制，也只有這三個方面，才是產(chǎn)生家居產(chǎn)業(yè)偉大公司的賽道。

(一)零售變革：

原來賣場變革，都是自己在摸索，比如紅星美凱龍，做線上平臺的摸索很多年，當然結(jié)果是不成功，居然之家也摸索了很多年，結(jié)果也是不成功，但居然之家在2018年引入阿里，重新聯(lián)合打造新零售及線上體系，這是今年賣場變革最大的變量。

我們都知道，紅星美凱龍、居然之家現(xiàn)在都是商業(yè)地產(chǎn)模式，但在未來，僅憑這個模式是很難走下去的，居然引進阿里，也是看到了原來模式的弊端，現(xiàn)有模式我認為應該需要思考四個維度的進化。

第一維度，線下零售平臺企業(yè)的經(jīng)營重心應該從經(jīng)營商戶向消費者用戶轉(zhuǎn)移。

這是個定位問題。紅星美凱龍的商業(yè)地產(chǎn)模式是以經(jīng)營商戶收租為基本邏輯，商戶經(jīng)營好壞與賣場沒有直接關(guān)系，一批品牌經(jīng)營不善出去，另一批品牌進來填補空缺，如此形成家居賣場的商業(yè)閉環(huán)。如果沒有互聯(lián)網(wǎng)，這個商業(yè)邏輯將會一直成立下去。

所以，線下家居賣場平臺可以在這個商業(yè)邏輯下不斷發(fā)展，直到新的物種出現(xiàn)。當然大家都清楚，新的物種就是線上電商。線上電商在另外一個軌道崛起，線下家居平臺不能用常規(guī)的方式與之競爭，并且，當PC互聯(lián)網(wǎng)到移動互利網(wǎng)，逐漸形成線上全網(wǎng)用戶。

在沒有新物種，新對手出現(xiàn)之前，賣場只要搞定經(jīng)銷商就行，但今天，如果賣場沒有對用戶的終極影響力，則商場的生意大不如前是必然的，新物種的出現(xiàn)倒逼賣場開始重視C端用戶的影響。

第二個維度，與線上全網(wǎng)用戶對應，要形成線下全域用戶的思維。

針對線上全網(wǎng)用戶的形成，如果線下零售平臺不能形成線下全域的用戶覆蓋，就是任何地方對任何人的服務(wù)和體驗能力，則賣場將會喪失在行業(yè)變革中的話語權(quán)。這就是我認為全國家居連鎖零售企業(yè)應該戰(zhàn)略性弱化線上平臺的建設(shè)，加速線下擴張，在熟悉的產(chǎn)業(yè)軌道上迅速做到極致。不這樣做的結(jié)果，就是線上肯定做不好，線下又耽擱了進度，錯過線下高市場份額的黃金紅利期，在未來的變革中將會更加被動。

紅星、居然現(xiàn)在都在線下加速跑馬圈地。但他們的跑馬圈地，是補課行為，因為全國零售巨頭的對手是區(qū)域賣場，不在一個量級的競爭。

所以，今天輕車熟路的收租模式，未來可能會被多樣化的收入模式替代，隨著競爭的加大，租金有可能被迫降低增收幅度。

第三個維度，超級分工與聚合的完成，打造高效線下基礎(chǔ)設(shè)施。

家居產(chǎn)業(yè)整個鏈條的運營效率是偏低的，其中根本原因是整個鏈條中的基礎(chǔ)設(shè)施效率偏低，作為線下賣場平臺，具備天然優(yōu)勢打造家居綜合服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施，對標線上平臺天貓，線下家居賣場起碼可以打造四大基礎(chǔ)設(shè)施。

一是線下流量入口，這個入口包括會員體系，新用戶獲取，媒體基礎(chǔ)設(shè)施等;二是服務(wù)體系，比如安裝，配送、維修、倉儲等，將原來分散體系變?yōu)榧畜w系，整體提升效率，降低成本;三是建立產(chǎn)品與服務(wù)的信用體系;四是建立消費金融與產(chǎn)業(yè)金融基礎(chǔ)服務(wù)體系。

第四個維度，競爭對手的演化。

對手的演化也會是基于商業(yè)本身發(fā)生的變化而變化，對于紅星居然這樣體量的線下家居賣場，除了互為對手外，其更大的對手是線上對手的演化。

但在今天，居然已經(jīng)與阿里聯(lián)姻，對手變幫手，聯(lián)手線上全網(wǎng)用戶平臺，與快速形成線下全域用戶的居然之家形成合力，從而形成新的線上線下一體化的全用戶商業(yè)。這會對紅星形成壓力，當然，傳說紅星董事長正在與騰訊溝通，如果這樣，兩者又形成了新的平局，未來的演化需要創(chuàng)造出新的差異化優(yōu)勢。

雷軍說，他的新零售就是用線上的高效思維開展線下的小米之家，坪效大幅提升，遠超一般的線下零售，如果用這個思維來看，家居賣場應該怎么思考家居賣場零售的變革呢。

十年之后，競爭的場景肯定遠超我們的想象，那個時候，線上交易平臺已經(jīng)成為水電一樣的基礎(chǔ)設(shè)施，線下服務(wù)體驗平臺也成了基礎(chǔ)設(shè)施，那會是一種什么樣的零售狀態(tài)，誰率先完成這一點，誰就是家居企業(yè)最偉大的公司之一。

(二)品類龍頭崛起

都說家居產(chǎn)業(yè)進入門檻低，但今天，進入這個行業(yè)的門檻一點都不低。何況行業(yè)進入門檻低不是偉大企業(yè)的障礙，規(guī)模和愿景才是。

在泛家居產(chǎn)業(yè)，大家公認叫大行業(yè)小企業(yè)，但這個只會是階段性現(xiàn)象，隨著時間的推移，目前所形成的大行業(yè)小企業(yè)的格局已經(jīng)開始打破，過百億的企業(yè)已經(jīng)有數(shù)家。

我記得以前馬可波羅董事長跟董明珠在論壇上談?wù)摪賰|級的家居企業(yè)，董明珠說，我對百億級的企業(yè)沒有興趣，家居建材行業(yè)比家電大，為什么不是做千億級的企業(yè)呢，時間已經(jīng)開始證明，家居產(chǎn)業(yè)最終還是形成大行業(yè)，大企業(yè)的格局。

今天的家居企業(yè)要放棄特殊性思維，要進入普通商業(yè)思維，才能在未來的競爭中，不至于被別人打得措手不及。未來行業(yè)品牌集中度跟別的行業(yè)一樣，集中度會大幅提升，就一定能產(chǎn)生寡頭。如果這些品類龍頭持續(xù)增長，終有一天有機會成為家居建材行業(yè)的偉大企業(yè)，即使不是偉大，也會是接近偉大。

(三)定制演化：關(guān)于定制進化的三種路徑

2017年是家居產(chǎn)業(yè)的一個元年，其重要標志就是一批定制企業(yè)的集中上市。從此，家居企業(yè)開始變得有點意思了。

如何理解未來定制的發(fā)展方向，是向產(chǎn)品化方向進化，向整裝方式進化，還是朝渠道化方向進化，對定制三種進化方向的思考，將會在未來數(shù)年，決定定制企業(yè)的目標、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

定制企業(yè)往這三種方向發(fā)展，都是合理的選擇。

產(chǎn)品化方向進化容易理解，這是很多企業(yè)正在做的事情，不管是極致單品化方向發(fā)展，還是很多企業(yè)實施的大家居戰(zhàn)略，我認為都是在產(chǎn)品邏輯上演進。

定制整裝化，這是定制企業(yè)往前演進的結(jié)果，也是部分大定制企業(yè)的夢想，他們希望能夠更近的靠近用戶。但這個進化方式，看起來很美好，看起來順利成章，但應該是難度最高的進化方式。

我在3年前與一個投資人投資過一個整裝公司，但我發(fā)現(xiàn)，整裝固然單值很大，但效率很低，擴張效率更低。這也會是歐派整裝擴張的問題，如果這個模式不能快速低成本擴張，將會限制企業(yè)的快速成長。如果能突破擴張大的低效率問題，則歐派的整裝大家居成立，反之，則會是區(qū)域性嘗試。

我個人比較看好定制的渠道化演進，就是定制是入口，進化的方向是中國式的宜家。為什么渠道化是定制的一種演進方向，這個問題基于四個方面：

第一個方面是用戶的需求

如果沒有用戶對空間系統(tǒng)化解決方案的需求，定制家居渠道化便無從談起。據(jù)統(tǒng)計，整個家居產(chǎn)業(yè)近幾年的平均增長率不到8%，而整個定制家居品類行業(yè)平均增長率在30%以上，這說明，定制家居企業(yè)的發(fā)展，部分是增量市場的增長，但更多的已經(jīng)進入到存量市場的增長，而這個存量市場是需要重新定義的存量市場，是原來屬于所謂成品家具的市場，被定制行業(yè)重新定義為全屋定制市場后的增長，其結(jié)果是整體市場增長率并不高，但全屋定制增長率仍然非常可觀。

第二個是定制的入口屬性所決定

由于定制是介于硬裝和軟裝之間的過度狀態(tài)，天然對后端眾多軟裝產(chǎn)品具有引流功能，對于那些有實力轉(zhuǎn)化這些流量的企業(yè)，增加品類擴大單個用戶的價值，就是最自然的選擇。但這個轉(zhuǎn)化能力，并不是所有的定制企業(yè)都具備。同樣定制企業(yè)，規(guī)模不同，基因不同，能力也不同，互聯(lián)網(wǎng)屬性更強的定制企業(yè)，在這個方面具備更大的優(yōu)勢。比如尚品宅配。

第三是競爭使然

由于定制企業(yè)野蠻生長，互不越界的時代已經(jīng)過去，定制企業(yè)的層次已經(jīng)變得分明，巨頭，第二陣營，第三陣營，其他陣營等。巨頭之后的多數(shù)企業(yè)規(guī)模較小，以單品發(fā)展的居多，在新的競爭形勢下，發(fā)展變得困難。

巨頭，或者部分第二陣營定制企業(yè)，為了應對更激烈的競爭，爭相希望獲得規(guī)模優(yōu)勢，不斷擴充品類，多數(shù)企業(yè)擴充品類變成品類疊加，并沒有形成聚合效應，各品類之間的化學反應較差，導致各品類單獨發(fā)展，單獨招商，單獨營運，渠道擴充慢，現(xiàn)有渠道也多數(shù)不兼容，這是絕大部分定制企業(yè)品類擴充的結(jié)果，擴張品類雖然銷量增加，但很多新增品類很長時間都是虧損狀態(tài)。

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