大潤發(fā)開始年輕化 其它商業(yè)巨頭能從中借鑒什么?

• 2018年7月13日 YangJinZhu來源：聯(lián)商網(wǎng) 823 50
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  2018-2023年中國電視購物行業(yè)市場深度調(diào)研與前景趨勢預(yù)測咨詢報告

  電視購物是現(xiàn)代零售業(yè)的一種新形態(tài)，利用在電視上播放廣告片或電視節(jié)目來介紹、銷售商品。通過屏幕上顯示的免費電話使觀眾（消費者）達成訂購行為并提供免費送貨上門服務(wù)的銷售方式。 電視購物...

今年年初高鑫零售在完成要約收購后，阿里成為第二大股東，大潤發(fā)的走向與發(fā)展當(dāng)時甚囂塵上，各種猜測不斷。

今年年初高鑫零售在完成要約收購后，阿里成為第二大股東，大潤發(fā)的走向與發(fā)展當(dāng)時甚囂塵上，各種猜測不斷。

時過半年，大潤發(fā)已在轉(zhuǎn)變，與阿里的合作多多少少有些出乎意外——沒想到變化來得這么快，也沒想到來得這么大。

在合作中，大潤發(fā)既沒有變成某個集團的擺設(shè)，也沒有變得如影隨形，成為別人的依附，大潤發(fā)適時的發(fā)聲，進行“以我為主體”的變革。

首先，大潤發(fā)變得越來越年輕了。

曾幾何時，我所在區(qū)域的大潤發(fā)幾乎是老年人喜歡的購物場所的代名詞，一提到大潤發(fā)就意味著便宜、低價，這也投中老年人的喜好，他們手里拿著海報，勾選便宜合意的商品，然后到店內(nèi)搶購，為了搶得更多，還用家人的名字開辦多張會員卡。但現(xiàn)在，大潤發(fā)的客群明顯年輕化了許多，晚間店內(nèi)能見到更多年輕面孔。一份行業(yè)報告也證實，相較一些零售商，大潤發(fā)在18-24歲的消費者中更受歡迎。

擁有年輕的消費群體，當(dāng)然具有意味深長的意義，就像共同站在起跑線上，大潤發(fā)的消費者明顯有活力，這暗示他們能助力大潤發(fā)跑得更遠，更快。

大潤發(fā)“容顏”不老，背后肯定做足了功課，與阿里的合作也突顯了這一點：

1、接入新品類。

大潤發(fā)與“淘寶心選”合作，在店內(nèi)開設(shè)獨立經(jīng)營區(qū)，“滿足年輕客群的需求”。淘寶心選是圍繞“家居、生活百貨、出行精品”為主題優(yōu)選品種，價格和品質(zhì)更符合年輕消費者的需求。這對大潤發(fā)來說，是強有力的品類補充。

2、“網(wǎng)紅產(chǎn)品”落地。

在一些門店，大潤發(fā)專門設(shè)立了天貓網(wǎng)紅產(chǎn)品專柜，年輕的消費者更易在店內(nèi)找到共鳴。

3、淘鮮達上線，一小時送達。

一些大潤發(fā)門店開設(shè)了淘鮮達服務(wù)，手機淘寶下單，可一小時送達。周邊的許多朋友都使用過這個新功能，他們在上面買到了口感好、品質(zhì)好的水果，這更易獲得年輕消費者的喜愛：簡單、快捷、有樂趣。

大潤發(fā)雖然不一定是在刻意取悅年輕消費者，但在合作帶來的發(fā)展與變化里，著意照顧到了年輕消費者的需求，也得到了一些年輕消費者的青睞。

其次，大潤發(fā)有選擇地進行了供應(yīng)鏈的取舍。

供應(yīng)鏈決定了商品、價格，是業(yè)務(wù)經(jīng)營的源頭。大潤發(fā)借助阿里系的資源與優(yōu)勢，對供應(yīng)鏈進行了恰當(dāng)?shù)娜∩帷?/p>

與阿里合作后，大潤發(fā)就供應(yīng)渠道與阿里系簽訂了一系列協(xié)議，如淘寶心選、杭州源牛等，協(xié)議達成可共享資源，豐富了大潤發(fā)的經(jīng)營類別，提升了差異經(jīng)營和特色經(jīng)營的權(quán)重。

日前大潤發(fā)與蘇寧簽署協(xié)議，就家電3C專區(qū)展開合作。大潤發(fā)把家電的供應(yīng)鏈向蘇寧轉(zhuǎn)移，蘇寧成為大潤發(fā)的供貨商，大潤發(fā)3C產(chǎn)品保持價格與蘇寧同步。家電經(jīng)營日趨專業(yè)化，非家電零售商舉步維艱，對這些零售商來說，家電經(jīng)營漸漸淪為雞肋。這次合作，不僅讓大潤發(fā)把3C做得更專業(yè)，還能取得與家電經(jīng)營商同步的價格優(yōu)勢，可謂一舉兩得。

與盒馬鮮生互通有無，引進了盒馬的自有品牌“日日鮮”和“帝皇鮮”，涉及水果、蔬菜、肉類、冷凍品等，大潤發(fā)今后也會與盒馬分享海鮮的供應(yīng)鏈。

除此之外，大潤發(fā)還與天貓供應(yīng)鏈簽訂了代銷協(xié)議。

這一系列供應(yīng)鏈的改造與優(yōu)化，使大潤發(fā)摒棄了一些弱勢的渠道，獲得了獨家資源。另外，與阿里合作后，大潤發(fā)關(guān)閉了飛牛網(wǎng)，用“大潤發(fā)優(yōu)鮮”APP取代，由全品類經(jīng)營變?yōu)橐陨r經(jīng)營為主體，充分利用了線下庫存，線上與線下互為補充。

最后，大潤發(fā)還是瘋狂的實踐者。

這半年，大潤發(fā)每有一個新動向，都會引發(fā)行業(yè)關(guān)注，這是實體零售巨頭與電商巨頭帶給行業(yè)的示范效應(yīng)。這半年大潤發(fā)動向不斷，從側(cè)面說明正在探尋實體經(jīng)營的新舉措，積極利用一切可利用的資源。比如在內(nèi)部管理上，他們引入釘釘，實現(xiàn)了20萬員工和導(dǎo)購的高效溝通，讓管理更加透明。

剛剛過去的618，大潤發(fā)與天貓合作，互領(lǐng)優(yōu)惠券，意在實現(xiàn)線上客流與線下客流的轉(zhuǎn)換。大潤發(fā)還利用阿里的大數(shù)據(jù)共享，分析顧客喜好和購物習(xí)慣，用以指導(dǎo)選擇商品、推送商品、售賣商品。

這半年，大潤發(fā)像一個狂熱的學(xué)習(xí)愛好者，吸收新知識、學(xué)習(xí)新技術(shù)、實施新手段，讓大潤發(fā)從里到外煥發(fā)出新活力和新力量。

人們才恍然，并不是時代拋棄了大潤發(fā)，是大潤發(fā)擁抱了新時代。

在新零售的助力下，實體零售與線上的合作愈演愈烈，許多實體零售商前仆后繼地撲入了線上巨頭的懷抱，有些合作看到了變化，有些像是泡沫，轉(zhuǎn)瞬銷聲匿跡。大潤發(fā)與阿里的此次合作，為行業(yè)提供了一種模式，也可作為范例為實體零售帶來一些具有實踐指導(dǎo)意義的借鑒：

一、合作的主體是“我”

“如果我愛你，絕不像攀援的凌宵花，借你的高枝炫耀自己”。如果零售商愛自己，絕不做某個公司的依附，借他的樹陰長久乘涼。

線上巨頭正跑馬圈地，把許多傳統(tǒng)零售商擁入懷中，在這種體量不平等的合作中，一些零售商自動放棄了“我”的主張、“我”的觀點、“我”的思考，一味聽命于人，漸漸失去了自己的聲音，甚至放棄了生存本領(lǐng)，淪為某棵大樹下的小草，今后能否成長，要看“大樹”是否賞賜養(yǎng)分。把自己帶入被動境地，失去的不只是話語權(quán)，更是競爭力。

大潤發(fā)與阿里的合作，是一種互動式的合作，雙方互相滲透資源，為對方提供便利。這種合作更趨于平等，大潤發(fā)既沒有一味索取，也沒有等著對方給予，采取進取姿態(tài)，以一種開放、包容、學(xué)習(xí)的心態(tài)參與到合作中，爭取到了更多的話語權(quán)與競爭優(yōu)勢。

一些線上與線下的合作，經(jīng)過蜜月期后，大多偃旗息鼓，鮮有更深入的合作。這與合作的量級有關(guān)系，大潤發(fā)本身在實體零售中的地位讓其具備了更多的合作可能性和空間；也與合作的誠意有關(guān)系，大潤發(fā)顯然把這次合作當(dāng)作一次重要的機會，全方位吸納、利用資源。說到底，合作最終與“我”有關(guān)，與他人無關(guān)。

二、 “空杯心態(tài)”

在傳統(tǒng)零售時代，零售商大多有著過輝煌的過去，這些過去在新零售時代儼然變得不那么重要，甚至需要徹底放下，像一名小學(xué)生一樣重新學(xué)習(xí)、重新出發(fā)。

這需要“空杯心態(tài)”。需要把自己倒空，以全新的眼光審視當(dāng)前的零售環(huán)境，徹底放下那個“小我”。這次大潤發(fā)與阿里系的合作比原來預(yù)想得要寬，涉及面也廣。當(dāng)初最樂觀的估計雙方會在支付系統(tǒng)進行淺嘗輒止的接觸，但事實并非如此。大潤發(fā)開放的區(qū)域要大得多，幾乎涉及了經(jīng)營的方方面面，大潤發(fā)像一只海綿極盡可能地吸收養(yǎng)分。

對于合作，一些零售商顯然是有余悸和擔(dān)憂的。比如會不會一步步失去主權(quán)，受制于人；比如開放的數(shù)據(jù)會不會帶來隱患；比如供應(yīng)鏈的出讓，會不會失去競爭力。這些擔(dān)憂并無道理，但如果因噎廢食，止步不前，就失去了合作的意義。

三、創(chuàng)造性學(xué)習(xí)

新零售時代，學(xué)習(xí)是一件必不可少的武器，學(xué)習(xí)不代表全盤接收、全然接納，學(xué)習(xí)需要轉(zhuǎn)化，需要為我所用，還需要創(chuàng)造性學(xué)到獨特的東西，這才是學(xué)習(xí)的本質(zhì)。

有些企業(yè)對學(xué)習(xí)持有截然相反的態(tài)度，要么不假思索完全復(fù)制，要么就是膽小甚微步步為營，喪失了大好的學(xué)習(xí)時機。

通過這次合作，大潤發(fā)的線上發(fā)展終于從飛牛網(wǎng)的困頓中脫離出來。大潤發(fā)雖然早意識到必須要走線上與線下同步發(fā)展的策略，但自身基因受限，飛牛網(wǎng)自創(chuàng)立起就一直是燒錢的大坑，整億的資金投進去，卻未見到更大的起色與發(fā)展。與阿里合作后，大潤發(fā)果斷讓飛牛網(wǎng)轉(zhuǎn)型，及時遏制虧損，并利用淘寶的流量開辟了新的線上陣地，讓線上與線下緊密結(jié)合在一起，強化了大潤發(fā)的線下優(yōu)勢，搶占了一部分市場份額。

四、拒當(dāng)“二房東”

一些打著新零售旗幟的合作，細看之下，新零售就是一個幌子，說到底就是傳統(tǒng)零售商辟出一塊地方，租給那些新模式公司，實體零售商安心地當(dāng)起了二房東，坐收漁利。坐得久了，身體也要垮下去。

大潤發(fā)許多合作都涉及到供應(yīng)鏈層面，或引入供應(yīng)鏈，或交換供應(yīng)鏈，從源頭尋求解決方案，避免單刀直入的出租地方。與蘇寧的3C合作，大潤發(fā)方面似乎也怕被誤解為“租賃”、“聯(lián)營”這種簡單易行的合作模式，大潤發(fā)董事長黃明瑞一再強調(diào)“這不是普通的聯(lián)營，而是雙方共同的事業(yè)和緊密的融合”。

企圖以“二房東”的心態(tài)尋求合作模式的零售商需要收收心了，當(dāng)二房東看似容易，但每個容易的背后都要用不容易的代價來換取。

“樹欲靜而風(fēng)不止”，行業(yè)正在快速變革，探索未來零售的方向和標(biāo)準(zhǔn)，這成為當(dāng)下的行業(yè)共識。大潤發(fā)與阿里系的合作實踐，或許是一種示范或模板，但想要試圖通過簡單復(fù)制照搬到自己的體系里，恐怕沒那么容易，低級的學(xué)習(xí)無法創(chuàng)造出真正屬于自己的精彩。

別人在蝶變，自己也要“化蛹成蝶”。

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